Вступление
Давайте начнем эту историю с рассказа об Алисе.
Хотя, на самом деле, эта история началась еще в 2004 году, когда я решил, что больше не хочу быть врачом и устроился менеджером по продажам, чтобы пройти свой путь в бизнесе.
Но я начну с Алисы. 25 Ноября 2016 г. Город Ульяновск. Кафе «Кафелетто».
Я только что закончил проводить собеседования. Мы с моим заместителем «прособеседовали» с утра в этом кафе 6 человек. Я был выжат. Но оставалась еще одна встреча.
Зам уехала. Я же сидел, вальяжно раскинувшись на диване, и ждал Алису. Мы никогда до этого не встречались, но так уж случилось, что в этот период я читал по вечерам онлайн курс по контекстной рекламе, а Алиса была одной из его слушательниц. И так сложилось, что я был в этот момент в Ульяновске и читал курс из ульяновского офиса, а Алиса как раз проживала в этом городе.
В общем, мы договорились встретиться и познакомиться.
Мне было лениво, я был уставший и заказал уже 4-й за день большой «американо». Алиса оказалась симпатичной, яркой девушкой, но мало ли их, симпатичных…
Я с ленцой смотрел на неё, не ожидая ничего интересного.
Через 20 минут у меня отвисла челюсть. Помню, как я весь подобрался и начал вглядываться и прислушиваться. Мне стало интересно. Никто до этого не задавал мне таких глубоких вопросов по моей специальности. Никто не интересовался столь полномасштабно функционалом применяемых инструментов. Даже среди специалистов по контексту, а тем более среди тех, кто были столь юны. Сказать, что я был удивлен, — ничего не сказать.
На часть вопросов я просто не знал ответа. Я никогда не задавал их себе. Приходилось разбираться и отвечать на ходу. И главное, я понимал, что для нее контекстная реклама — всего лишь проходная вещь, в которой она хочет разобраться и освоить параллельно со своим основным функционалом на работе.
В общем, на меня наседали вопросами, ответов на которые я заранее не знал и отбивался, как мог 😊
Незаметно пролетели два часа, подошло время вечерней встречи в онлайне с учениками курса, и я позвал Алису с собой в свой ульяновский офис, т.к. все равно ей меня слушать – так зачем из дома, можно же вживую.
После лекции, за чашкой очередного кофе, я начал расспрашивать Алису о её работе. Мне было интересно, откуда этот человек с таким острым мозгом в столь юном возрасте, чем она занимается.
Оказалось, что ей 23 года, и её уже назначили руководить двумя компаниями одного некрупного холдинга: в небольшой йога-школе она исполняла роль генерального директора, а в основной компании холдинга занимала должность директора по развитию.
Я в очередной раз удивился возрасту и должности, но должен был признать, что руководители просто достойно оценили способности человека.
Допив кофе, мы распрощались.
В следующий раз мы увиделись уже под Новый год, в мой очередной приезд в Ульяновск. Мы договорились встретиться в кафе, где Алиса ждала меня с огромным ватманом на столе. Она создавала план стратегического развития компании. В течение почти двух часов она с жаром рассказывала про стратегическое управление, про стратегии в целом и про то, что она собирается внедрить систему сбалансированных показателей в их холдинге.
Она периодически задавала мне острые вопросы, ответы на которые должны были по идее опираться больше на мои знания, чем на мой опыт. Но что такое ССП, я не знал — опыт у меня был большой, но структурированных знаний по стратегии не было. Блеснуть мне было нечем.
Наверное, она была разочарована – все же я преподаватель бизнес-школы, предприниматель, автор статей и тд.
Но я твердо пообещал себе разобраться во всем этом. Алисе удалось передать мне важность и необходимость выстраивания стратегий.
С Алисой мы больше не встречались, но я собираюсь вернуться к ней в конце своего рассказа.
Вот тут и началась моя история, которая привела к тому, что я сейчас пишу вам об этом, спустя чуть менее года. Все это время я посвятил тщательному поиску и чтению литературы, а также беседам со многими предпринимателями и экономистами.
В конце концов я начал прикладывать эти знания к своему бизнесу.
Начав разбираться в построении стратегии компаний, я понял: несмотря на свой опыт в бизнесе, несмотря на то, что я проходил обучение по управлению в РАНХ и РЭА, несмотря на то, что я сам преподаватель бизнес-школы, несмотря на то, что я регулярно оперировал в своей работе термином «стратегия маркетинга», — я ничего не знаю про стратегии в бизнесе.
Первое, что я осознал в процессе, – то, что зачастую называется стратегией, в 90% является тактикой.
А также менеджмент часто путает понятия «операционная эффективность» и «стратегия».
Первым делом по приезду в Москву я купил книжку серии HBR под простым названием «Стратегия». И первая же статья в ней (и это не просто громкие слова) перевернула мое сознание.
Я нашел ответы на многие свои вопросы, понял всю убогость используемой мною тактики развития компании и, не менее важное, понял, откуда рождаются проблемы у клиентов моего агентства. Почему вообще на рынке столько разочарования с двух сторон — у пользователей агентских и рекламных услуг.
Это была статья Майкла Портера «Что такое стратегия».
У вас бывало такое в жизни, когда пазл складывается? Когда такой щелчок! И все встало на свои места?
Вот именно это испытал я, прочитав ту статью.
Да, это именно она оказалась современной, актуальной, ставящей острым ребром неудобные вопросы о методах развития и моих компаний, и моих клиентов.
Следующий шок я испытал, когда увидел год написания – 1996. По секрету скажу вам, что у Портера есть статьи, датируемые более ранними годами, и они не менее остры и актуальны.
Каким же остолопом я был! Это же так модно – отрицать все старое, вообще не обращать внимание на устаревшие статьи о бизнесе, тем более каких-то теоретиков, тем более из США, где совсем другие условия ведения бизнеса, и «их знания не актуальны в российской бизнес-среде». Да, так отзывались о западных MBA выпускники и те, кто их нанимал в России.
Да, только то ли времена изменились и рынки стали похожи. То ли они всегда были актуальны.
Дальше я буду писать о том, что изучал эти 8 месяцев. Я перекопал и продолжаю копать большое количество разных источников. Начал это систематизировать, собирать алгоритмы. Я хочу создать действующую систему разработки миссии, видения и стратегии компании.
Я расскажу о том, во что превратилась моя компания и куда я иду.
Часть 1.
Что такое стратегия
Слово «стратегия» в бизнесе достаточно затаскано, что только не называют этим словом. Обычно подразумевают какие-то долгосрочные планы, с предусмотренными запасными ходами.
На самом деле это все не то. Это все про эффективность.
Мы строим тактические планы того, куда и как мы придем, потом молимся, чтобы все так и произошло, хотя заранее знаем, что так никогда не происходит, и называем это словом «стратегия».
А стратегия и эффективность – разные понятия.
Давайте вернемся к Портеру. Именно это он заявляет нам с первых строк.
Разжую на его же примере.
Помните японские корпорации? “Sony”, “Toshiba”, “Sharp”… Помните (из литературы), какое давление японцы оказывали на американский автомобильный рынок?
Быстрее, выше, сильнее – девиз олимпийских игр, взятый японскими компаниями, которым они положили на лопатки американцев.
Они производили быстрее, дешевле, с меньшим количеством брака.
Они увеличивали операционную эффективность своего бизнеса. Американцы были шокированы и сначала не могли угнаться.
Что теперь? Догнали.
Где теперь “Sony”, “Panasonic”? Не знаю. Как там на мировом автомобильном рынке? Страшит ли кого присутствие японцев? Нет. Даже корейцев не страшит.
В чем дело?
Операционная эффективность имеет предел. После какого-то шага следующие улучшения даются все медленнее и дороже.
Это как в спорте: первые достижения легко, а потом каждая секунда или килограмм, или метр даются все сложнее. Вот такой график показывает нам Портер.
И говорит, что кругом один бенчмаркинг, все стараются поспеть друг за другом и сделать то, что делают конкуренты. Все стараются быть лучше других, а надо быть не лучше, а отличаться.
Нужно позиционироваться!
Операционная эффективность (ОЭ) — это выполнение того же, что и другие, но лучше.
Стратегия – это осуществление деятельности, отличающейся от конкурентов. Т.е. позиционирование.
А что происходит в действительности?
Помните мой треугольник стратегической инициативы из статьи про мифы перфоманс-маркетинга? В контексте этой статьи проектную часть тоже нужно отнести к операционной деятельности.
Как строится подавляющее большинство бизнесов? (Заранее говорю – я сам такой, и все мои беды от моей дурости и незнания).
Так вот строятся они так: пришла предпринимателю идея в голову, и он давай ее осуществлять. Никто не собирается анализировать рынок, разрабатывать стратегию, УТП. Про такие вещи, как миссия и видения я вообще молчу. Если среди приличных пацанов-бизнесменов заговорить про миссию – засмеют.
И хорошо бы идея была оригинальной, но ведь часто просто подсмотренная и якобы улучшенная. Улучшена она обычно фразами «более качественно» и «дешевле».
Заказывает такой предприниматель проектную часть. Сайты, трафик, станки, производство – у каждого свое. Потом пытается давать рекламу, осуществлять операционку.
И дальше у кого какое везение: либо сразу упирается в то, что на этом рынке очень высокий уровень ОЭ, либо везет, и он выезжает какое-то время за счет низкой базы ОЭ.
Что такое высокий уровень ОЭ?
Ну давайте возьмем мой любимый екомерс.
Попробуйте открыть интернет-магазин детских товаров: мамы не готовы ждать доставки подгузников и питания долго, т.е. товары надо иметь на своем складе. Значит, у вас должны быть свободные и быстрые курьеры и склад с постоянным ассортиментом. Более того, мамы уже приучены, что если они не хотят, то им не звонят в дверь, а только на телефон. Или наоборот, только в дверь. Как пожелают. Мамы привыкли, что если они заказали 200 литров воды, им эти 200 литров поднимут на этаж и занесут в квартиру.
При этом на рынке контекстной рекламы высоченные ставки и большое количество конкурентов.
Помню, когда в 2009 году мы начали торговать детским термобельем, у нас было 6 конкурентов в контекстной рекламе. Прошлой зимой я посмотрел, по фразе «детское термобелье» рекламируется 134 сайта.
Эффективность выжата, все работают на пределе. Часть так вообще в убыток.
Лично мне сложно ставить претензии специалистам по контексту в этой ситуации. Если твой клиент — обычный «купи-продай» интернет-магазин, не создающий дополнительную ценность.
Так что же делать?
А это не правильный вопрос, бьет нас в лоб Портер.
Правильный вопрос звучит так – «что же нам НЕ делать?»
Ээээээ….
Да. Что мы Не будем делать.
Что он имеет ввиду?
Давайте начнем с самого простого – с базовых конкурентных стратегий Портера.
Посмотрим на верхушечку треугольника стратегии.
Существуют три основные стратегии, они представлены выше в картинке.
Лидерство по издержкам – кажется, тут все понятно. Единственное, сделаю оговорку, что лидерство по издержкам не всегда говорит о том, что собираются продавать дешево.
Цена может быть, как у всех, но себестоимость может быть ниже.
Просто «скидка» — это любимый и зачастую единственный инструмент отечественных маркетологов. Так вот, лидерство по издержкам не равно лидерство по цене.
Лидерство по продукту – себестоимость Айфона (как я читал, около 20 долларов). Продается за 700. Убийцы Айфона выходят с завидным постоянством. Умирают так же.
Кстати, вы знаете, что самый доходный продукт у «Яблока» – это Айтюнс, а не это железо с небольшой маржой. Хотите поговорить о марже? Посчитайте себестоимость хранения трека и разницу с продажной ценой трека
Фокусирование – о, тут примеров бесконечное множество! Я приведу позже примеры из моей практики.
Удручает одно. Когда смотришь на эти три базовые стратегии, понимаешь, что у нас в стране, как это ни обидно, еще как-то умеют резать расходы и некоторые умеют фокусироваться. Но с лидерством по продукту беда.
Я сходу не смогу припомнить российские компании, которые являются очевидными лидерами по продукту. Если можете, напомните в комментариях.
Часть 2.
Фокусирование.
Я сидел над этими тремя стратегиями и пытался приложить к своему бизнесу. Как некоторые из вас знают, мой бизнес — это обычное небольшое агентство интернет-маркетинга «Темака». На тот момент у нас были офисы в двух городах и 17 человек персонала.
Куда фокусироваться? Как? Что это мне даст?
Главное, зачем? Обрезать сейчас всех клиентов и выбрать наугад, не знаю, медиков? Со всеми остальными распрощаться?
Ну ок, выбрал я медиков, что дальше? Отказав остальным, мы резко потеряем обороты. Есть надежда, что мы сможем привлечь клиники, но на это потребуется время, а запаса денег нет.
К тому же что такого мы должны предложить клиникам, чтобы они обратились именно к нам. Ну кроме того, что «мы только с клиниками работаем». Что это даст самим клиникам? У нас не будет никаких преимуществ перед конкурентами, обычными агентствами.
Я стал думать дальше.
В конце концов, я решил посмотреть, какие вообще есть рынки и какие вообще услуги мы можем предоставлять. Я создал вот такую матрицу. Она тут укороченная. Сфер и услуг в оригинальной матрице существенно больше.
На цвета не обращайте внимания. У меня получилось 15 услуг и более 40 рыночных сфер.
Единственное, я сразу зачеркнул екомерс. Екомерсы должны делать маркетинг сами, это мое мнение. И по нашему опыту, екомерсы — самые сложные клиенты.
Дальше я начал искать пересечения нашего опыта, сильных сфер, интересов. Активно тянула к себе сфера здравоохранения – говорил мой медицинский бекграунд. Но там свои сложности.
На самом деле, когда я создал эту матрицу, мне сразу стало все очевидно. Остальные варианты я рассматривал как запасные.
Наша сильная сфера оказалась юридической. Нашими сильными услугами — в первую очередь, контекст, во вторую, SEO.
С юристами все просто – на их услугу спрос не создать, только удовлетворять. Так что я сразу понял, что если останавливаться, то только на юристах, предлагая им главным образом контекстную рекламу.
Почему я не боюсь все это раскрывать? Вы думаете, если у нас получится, вы сможете это повторить? Не все так просто. И стратегия на этом не заканчивается, а только начинается.
Поговорим об этом в следующий раз.
Продолжение в статье «Стратегическое мышление«.
