Стратегическое мышление.
На книгу мне сил и смелости не хватает, но хватает на посты. Поэтому я решил упростить задачу и написать сначала несколько постов на тему стратегического мышления, создать костяк для книги.
Текст выкладывается “как есть” в виде постов, без корректорской и редакторской правки.
Стратегическое мышление. Пост №1
Введение
Предлагаемая мною система разработки стратегических решений имеет четкую и простую структуру. Сама система авторская, я ее сам скомпоновал, но скомпоновал из довольно простых и известных вам инструментов. Грубо говоря, она состоит всего из двух инструментов — SWOT и квадрата Декарта с небольшими модификациями. И если вы любитель сухой информации, то вот она — берите ее и не читайте дальше. Сделайте SWOT-анализ, сформируйте решения на базе SWOT и прогоните эти решения через квадрат Декарта.
Толь как сухая галета далека от украинского борща, так же и любая информация, не снабженная дополнительными ингредиентами, не приводит ни к каким изменениям. Эту разницу между галетой и борщом надо понимать, потому человеку, желающему разработать для себя стратегию и развить навык стратегического мышления, важно понимать две вещи.
1. Знать, уметь и опыт — суть разные вещи.
2. Знание чего-то, к сожалению, часто приводит к когнитивному обману.
Знание, умение и опыт — на их кардинальную разницу в свое время обратил внимание Сергей Лысов (Sergey Lysov). Сережа объяснил это просто: я знаю, как управлять машиной, я умею управлять машиной, я опытный водитель. Это три разные ипостаси трансформации информации.
Почему же знание может привести к обману? А этот момент я для себя когда-то выделил у Максима Максим Дорофеев (Maxim Dorofeev). Максим приводил почти подобный пример: когда мы невнимательно слушаем или читаем, допустим, копаемся в компьютере во время лекции, мы не улавливаем связи между разными блоками поступающей информации. Мы периодически выплываем и вылавливаем отдельные фразы “перевести положение селектора на D”, “отпустить тормоз”, “повернуть руль”, “нажать тормоз”. Мы слышим знакомые фразы, нам кажется, что тут ничего интересного, и мы это уже сто раз слышали, это про то, как водить автомобиль. А на самом деле это не так. Это был блок лекции про экстремальное вождение на льду. Но мы не поняли этого, т.к. слушали невнимательно, и мозг был отвлечен на компьютер. Нам показалось, что все это банальные известные фразы про вождение автомобиля.
Такой когнитивный обман сопровождает любителей скорочтения — они обманывают себя, на большой скорости узнавая определенные блоки и паттерны, но не постигают истинного содержания книги, ибо борщ не галета.
Поэтому крайне важно понять, как пользоваться информацией, чтобы хотя бы знать и уметь. А со временем, может быть, и приобрести опыт.
Еще хочу добавить, что все, что будет описано далее, не имеет отношения к классическому стратегическому менеджменту. Предложенная методология относится в первую очередь к разработке личной стратегии и разработке личного стратегического мышления, хотя, безусловно, она также может использоваться для быстрой разработки стратегических решений в бизнесе.
Еще раз, я знаю более 100 инструментов разработки стратегии в бизнесе, и если вам нужна полноценная стратегия для вашего бизнеса — лучше обратиться к специалистам (ко мне) или к соответствующим книгам.
Конец введения.
Глава 1.
Весной 2016 года я впервые в жизни попробовал что-то спрогнозировать в бизнесе. Волею судеб я оказался в центре разговоров о стратегии в бизнесе и осознал, что все, что я делаю — это надеюсь на реактивное развитие бизнеса. Передо мной встал вопрос — а если я надеюсь на реактивное развитие, то вообще управляю ли я этим? Или просто делаю и надеюсь? Оценивал ли я что-то, когда решил, что буду делать digital-агентство? Понимаю ли я, где я, каковы шансы на успех? А что такое успех?
Ну вот мы выросли за год с двух сотрудников до 17. У нас уже проблемы. Рост опережает развитие (это уже моя сегодняшняя фраза). Почему у меня на любом месте работы или в любом бизнесе и коллективе — одни и те же сложности?
Где здесь вообще слово “управление”? Я увидел только “идеи” и “делание”. Я деятельный идеалист, таскающий за собой по жизни одни и те же паттерны. Почему? Ответ на этот вопрос я получил позже. И расскажу вам о нем позже.
Можно сказать, что так ко мне подкрался кризис среднего возраста, а можно сказать, что я очнулся.
Где-то тогда же я вбил в библиотечный поиск слово “стратегия”, и первая книга, которая попалась мне, так и называлась — “Стратегия”. Это был выпуск лучших статей HBR, который открывала статья Майкла Портера “Что такое стратегия”. Так началось мое официальное знакомство с этим словом. Неофициально мы с ним познакомились, когда я обучался в РЭА Плеханова, а потом в бизнес-школе РМА. Но одно дело знать, другое дело уметь.
Статья выбила меня из седла почти сразу. В первых же строках Портер говорит, что “операционная эффективность не является стратегией”.
Как? Ведь все, чем я занимаюсь — это стараюсь сделать себя и компанию более эффективными. А что тогда является стратегией? Позиционирование, говорит Портер, это сердце стратегии.
Еще одно знакомое слово, правда?
Статья небольшая, но очень насыщенная. Портера можно критиковать вдоль и поперек, но дело в том, что альтернатив ему за 30 лет не появилось. Только модификации, прикрытые разным неймингом. Как и SWOTу, кстати. Я перечитал статью несколько раз, но помню основной посыл для себя: хорошее позиционирование должно снизить расходы и увеличить доходы.
Т.е. это не просто слова. Это то, что позволит урезать косты, одновременно позволяя продать себя дороже или (nota!) позволять продавать больше за меньшее количество времени.
Ок. А как найти такую позицию, у Портера не было описано. Поиск инструментов в интернете ничего не дал — в первых рядах, как всегда, статейные помойки с общими фразами.
Размышлял я пару месяцев, пока спонтанно не пришла простая идея. Я создал таблицу, где в строки я вписал все сферы экономической деятельности в России, а в столбцы — все предоставляемые нами услуги или те, которые можем освоить.
Я хотел понять, в каких сферах и что мы вообще делали. Ведь очевидная мысль позиционирования — это обозначить определенные типы клиентов, например, медицинские клиники, я ведь врач.
В общем, у меня получилось приблизительно следующее.
В строках (перечисляю не все): Лекарства, Медоборудование, Медклиники, Юристы, Финансы, Недвижимость, Красота, Спорт, Екомерс, Ритейл, Автошины, Автодилеры, Автопроизводители, Спорт, Телеком и т.д.
В столбцах получилось: Медийка, Видеореклама, SEO, Контекст, Программатик, PR, SMM, Моб.Маркетинг, Моб.Продакшн, CRM, Emailing, Production & Support, Консалтинг, Аудиты, Контент-маркетинг.
Сейчас бы я это назвал поиском зоны базовых компетенций или ключевых компетенций (это разные вещи).
Но тогда я увидел, что разброс очень большой. Делать все для всех, идти стандартным путем — это получать стандартные варианты. Впрочем, так и было. Тут не то, что до стратегии — даже не до эффективности.
Я увидел, что две наших самых доходных сферы — это частная медицина и юристы. Первые, в силу моего медицинского образования, достаточно часто обращались ко мне, но нельзя сказать, что они являлись нашими лучшими клиентами. С ними было сложно.
А вот с юристами все было легко.
Почему? В чем разница? Клиникам нужен был широкий спектр услуг, по сути, во всем, что мы могли предложить или освоить, они были заинтересованы. Кроме одного — контекстной рекламы. Она давала плохие результаты, т.к. не поедет клиент из Медведково в Бирюлево к гастроэнтерологу, а гео-таргетинг давал плохие результаты и ограниченные охваты.
Но контекстная реклама была нашей базовой компетенцией. Все, что мы умели на приличном уровне, — это контекстная реклама, немного SEO и простые лендинги на конструкторах.
А юристы? Понимаете, в чем дело… На юридические услуги сложно создать спрос. Его можно только удовлетворить. Если вам сейчас не нужен адвокат по ДТП — я вам его не продам. Соответственно, задача одна — искать и удовлетворять спрос. Вся эта таргетированная реклама и медийка, весь этот PR и SMM, мобильный продакшн и т.д. нашим юристам не были нужны.
Им нужны были лиды из контекста и SEO и лендинги под это дело. Мы доходили до того, что делали отдельные лендинги под отдельный тип запросов.
Им нужно было именно то, что мы умеем. И больше ничего.
Что же. Позиционирование найдено! Мы работаем с юристами! Мы отбросим ненужные услуги, не будем тратить ресурсы, и можно уже обрадовать команду, выступить с новой презентацией.
Но тут ко мне пришла вторая волна озарения — мне больше не нужна команда! По крайней мере, такая большая.
Почему?
Дело в том, что у всех юристов одна и та же семантическая база. С приходом нового клиента больше не нужно неделями собирать семантику, создавать объявления. Все услуги типичны, какой бы юрист ни пришел, мне больше не надо создавать семантику и шаблоны объявлений — все уже готово!
Более того, мы уже знаем, что конвертирует, а что нет. Какие фразы работают, а какие нет. Какие посылы на лендингах работают, а какие нет.
Я могу развернуть сетку сайтов и рекламу для любой юридической компании за 24 часа. Это не сравнится с несколькими днями, а то и неделями, когда у тебя появляется клиент из новой сферы, или, что еще хуже, интернет-магазин.
К своему ужасу и радости я понял, что если я сокращу весь штат, перестану оплачивать аренду офиса и при этом откажусь от всех клиентов, кроме юристов, я ничего не потеряю.
Мне было совестно. Я вынашивал эту мысль несколько месяцев и несколько месяцев понимал, что если не платить аренду, не платить зарплату и отказаться от клиентов — я ничего не потеряю, а наоборот, скорее всего, приобрету. Меньше нервов и возможность сфокусироваться.
Через какое-то время я так и сделал. Сотрудников, кого смог, мягко передал в другую организацию. Отказался от офиса. Вернулся из Ульяновска в Москву. И нанял двух контекстников на удаленке.
Так как мы теперь могли заниматься только повышением эффективности рекламы юристов, я довольно быстро договорился с ними о повышении оплаты.
По еще более высокой ставке в течение месяца я нашел еще пару клиентов.
И вот она, моя первая стратегия. Так и получилось: расходы вниз — доходы вверх. Можно расти дальше и радоваться, рынок юристов достаточно большой. Только в Москве больше 1000 крупных юридических компаний.
О чем я добродушно и рассказал на одной из встреч своему самому крупному клиенту — юристу, отношения у нас с ним были уже почти приятельскими. Помню, как взлетели его брови, когда он понял, что я продаю стандарты, наработанные на его деньги другим компаниям.
Через пару недель он позвонил мне и попросил перестать заниматься этим за определенную сумму денег.
По сути, я ему продал несуществующее агентство, без офиса, без сотрудников, без клиентов. Он взял двух моих удаленщиков к себе и сконцентрировал их работу только на своей компании, и начал выстраивать эти компетенции у себя.
Так я оказался без бизнеса, без агентства и с некоторым количеством денег и с удовольствием от проделанной за полгода стратегической работы.
