Стратегия перманентного взлёта: как изменился наш процесс стратегирования

Новый, динамичный подход к процессу стратегии через элементы теории ограничений

Суть статьи:

• Отказались от анализа прошлого – симптомов и причин.
• Отказались от линейной работы над целями.
• Сделали акцент на барьерах, мешающих достижению цели.
• Переделали Х-матрицы в матрицу целей.

Всем привет, меня зовут Гай, и я консультант, помогающий компаниям проводить стратегические сессии и разрабатывать стратегию компании. 

Мы создали модель стратегического процесса, которую назвали «Стратегия перманентного взлёта», и я хочу вам рассказать про неё и про то, как она родилась.

История возникновения

Как знают некоторые читатели, ранее мною была создана модель «Прыжок», которая описана на этой странице и являлась основой стратегического процесса, по которому я и работал с большей частью клиентов.

Она многим нравится, ею удобно пользоваться, однако со временем мы обнаружили, что работа над левой частью модели «Прыжок» (симптомы и причины) нам не даёт никакой пользы для решения стратегических задач. 

Я работал с компанией «Органиксофт», один из её владельцев Олег Хаткевич возглавлял продуктовое направление. Мы проводили встречу с сотрудниками продуктового отдела и попросили их описать симптомы и причины (слабые стороны) того, что они наблюдают в организации, и получили то, что и вы, и тысячи консультантов получают, если проводят интервью-анализ организации.

Обсуждая с сотрудниками симптомы и причины компании, чаще всего мы получаем нытьё и жалобы на:

• плохие процессы,
• плохих коллег,
• нечеткие цели,
• регулярную смену приоритетов,
• плохую мотивацию,
• высокую нагрузку и нехватку рук,
• слабую автоматизацию и так далее…

Вы это получите в любой компании, любого уровня развития, люди всегда найдут, что всё не идеально.

Даже если вы это случайно всё вылечите – это всё не про стратегию.

Более того, вполне возможно, что если мы начнём работать над целями, то всё это лечить и не надо. 

Надо что-то прекратить делать, а что-то выстроить совершенно по-другому, с другими людьми. То есть анализ симптомов и процессов хорош, если ваша задача – отрегулировать операционку. Но для решения стратегических задач он может оказаться бесполезен.

Что же касается симптомов, влияющих на реализацию стратегических целей, я ещё ни разу не встречал такого, чтобы я накопал нечто, чего компания о себе не знала бы. Другой вопрос – про приоритеты и структурирование информации. Но в модели «Перманентного взлёта» мы структурируем информацию, исходя из других перспектив.

После того интервью сотрудников, переглянувшись с Олегом, мы вычеркнули левую сторону в «Прыжке» и задались совершенно другим вопросом: «А как реализовать цель-то?»

Да, что-то не идеально. Но компания прекрасно существует не первый год, да и нет компаний, у которых всё идеально. 

Для стратегического процесса нет потребности чтобы все было идеально и готово,, так как задача сильного управленца создавать ресурс для достижения цели, даже когда видит препятствия и отсутствие ресурса. 

В НЛП есть понятие «рамка проблемы и рамка решения». Подавляющее большинство людей свою жизнь проводит в обсуждении проблем и того, почему что-то не получится. Мы же акцентировались на рамке решений.

Какова цель, какие препятствия, и как нам её достичь, несмотря на наличие препятствий. 

Обратите внимание, если вы с вашей командой решите пойти нашим путём и начать обсуждать цели, а не проблемы, вас ждёт ловушка, когда решение проблемы подставляется в качестве цели. Ниже будет несколько примеров, а пока примите, что «вылечить кашель и нет денег и времени» – это не про «как стать мастером спорта».

Следующим важным элементом в нашей работе стал отказ от прямой линейной работы над достижением целей. Этот подход был внедрён мной ранее с подачи Максима Опилкина, который в работе над OKR сосредоточился на работе с барьерами над достижением целей. Подробнее по данной ссылке.

Суть подхода

Суть подхода: «Если у вас нет яхты, то дело не в том, чтобы больше работать, а в том, что у вас внутри и снаружи есть препятствия. Уберите самое главное препятствие, и ваша яхта станет ближе к вам. А потом уберите следующее, а потом следующее». Да, это элементы теории ограничений в гибком проектном управлении. У вас всегда будет следующий барьер. И только забравшись на первую гору, вы увидите следующую, поэтому не обязательно обозначать заранее весь маршрут. Достаточно определить основные барьеры. А разобравшись с ними искать следующие.

То есть не «трясти надо», как в анекдоте, а посмотреть, чего не хватает и как это получить. Так и выработался подход, в котором основное внимание уделяется работе с барьерами, определяя и преодолевая которые (а они будут становиться всё масштабнее), компания будет находиться в процессе перманентного взлёта.

Как определить барьеры. Задайте себе вопросы:

— До чего не доходят руки? Почему?

— Какие из задумок не реализованы? Почему?

— Если задача х10, без чего не сделаем? Почему?

Или вопросы, предложенные Максимом Опилкиным.

Примеры барьеров

Как выглядят барьеры. Вот несколько реальных примеров из моей практики:

1. Компания обсуждает релиз фич, спеки, нехватку программистов. На вопрос «А чего не хватает для роста?» через полчаса приходит ответ, что «Мы не знаем, по каким параметрам клиенты оценивают размещение у нас». Надо ли внедрять фичи и выстраивать процессы в таком случае?

2. Компания обсуждает настройку процессов и конкурентную борьбу. А чего не хватает для роста? Как отдавать продукт бесплатно, а расти за счёт допуслуг. Оказывается, рынок всё равно идёт к тому, что маржа будет минимальна и всё ниже и ниже. Эпоха начала СВО закончилась, и в этой сфере все преимущества закончились. При этом у компании есть возможность работать, по сути, бесплатно, получая большую маржу на параллельных услугах. Надо ли СEO в этот момент думать о процессах?

3. Совет директоров уже второй месяц обсуждает поиск маркетингового креатива (для их сферы это важно, но не стратегически важно). На мой вопрос: «А как вырасти х10, что тогда будет важно?» ответом было: «Не знаем, где набрать в разы больше таких же крутых специалистов в маркетинг. На рынке их нет. Надо растить. А креатив ничего не гарантирует на текущий год».

4. Компания обсуждает проблемный кривой выход на новый для себя рынок Таиланда. Совет директоров лечит Таиланд. На вопрос «А чего не хватает для роста?» приходят к выводу: «Не знаем, как проверять выходы на новый рынок быстро и дёшево. Как выходить на 5 рынков в год». Надо ли директорам лечить Таиланд? Пусть ответственный по Таиланду лечит Таиланд.

Процесс работы

Как выглядит у нас процесс работы, упрощённо:

• Определить цели и целевые показатели.
• Определить перечень барьеров, провалидировать, приоритизировать.
• Выбрать самые горячие и самые жирные барьеры.
• Описать набор действий (подцелей) для обхождения барьера, назначить ответственных.
• Прописать всё в целевой матрице верхнего уровня.
• Декомпозировать матрицу при необходимости.
• Запустить процесс реализации, например через OKR.
• В конце цикла решите оставляете ли в работе те же барьеры, или стоит сменить приоритизацию и взять другие.
• Повторите.

Матрица целей на замену Х-матрице

Для фиксации стратегии мы использовали раньше Х-матрицу, в которой тактические цели были заменены барьерами. Однако неподготовленной аудитории сложно читать Х-матрицу и вертеть головой. С тем же Олегом Хаткевичем из «Органиксофт» был разработан иной метод картирования, более понятный с первого контакта.

Такую таблицу мы называем матрицами целей, о ней планируется отдельная статья в ближайшее время.

Отличия от ТОС и трекинга

Вы спросите, а в чём отличие стратегии перманентного взлёта (СПВ) от теории ограничений (ТОС)  или от модели консалтинга “трекинг”? По большому счёту разница невелика, но она есть в деталях.

Я не специалист по теории ограничений, только читал книги и смотрел лекции Голдратта. От теории ограничений СПВ на мой взгляд  отличается тем, что всё же в первую очередь определяет стратегические цели и работает на этом уровне, не сосредотачивается на одном главном ограничении потока, а планирует долгосрочную широкомасштабную работу по основным фронтам. СПВ не претендует на то, что это ТОС, поэтому мы не используем фразу «ограничения», а говорим «барьеры». То, что мы называем «барьер», в подавляющем большинстве случаев не будет считаться ограничением у специалистов по ТОС.

От трекинга СПВ отличается опять-таки уровнем целей, развернутым фронтом работ, открытостью ко всем инструментариям, долгосрочностью и масштабностью задач.

Ни ТОС, ни трекинг не являются панацеей и универсальным методом решения проблем в бизнесе, хотя порой и претендуют. СПВ – не метод, не подход, а фреймворк, открытый к интеграции с любыми другими инструментами стратегического и проектного управления.

Вся его суть в определении барьеров на пути к стратегическому видению и стратегическим целям организации. Такой фрейм позволяет легко определить, над чем надо сейчас работать, и менять тактические цели (произрастающие из барьеров) при удержании общего стратегического видения.

То есть в активно изменяющейся среде нам сложно надолго определить перечень тактических целей и действий для реализации стратегии. Однако нужен некий принцип определения таких целей на данный период. Таким принципом является отказ от лечения симптомов в пользу определения и работы с основными барьерами организации.

Итог

Что нам дал такой подход: менее затратный, более динамичный подход выстраивания стратегического процесса с учётом современных подходов к гибкому проектному управлению. 

СПВ позволяет управленцу менять тактику через смену барьеров взятых в работу, при этом удерживая свое стратегическое видение. При этом не сосредотачиваясь на одном главном барьере, а развернуть фронт долгосрочных работ распределив целевые показатели и ответственных. При этом подход в рамках PDCA-цикла подразумевает что по окончании цикла барьеры взятые в работу могут потерять уровень приоритизации и быть заменены другими.

СПВ-подход, через определение барьеров, особенно удобен для компаний, которые на данном этапе развития не способны к долгосрочному жёсткому стратегическому планированию. Матрицы целей позволили создать, по сути, бэклог целей и ключевых результатов верхнего уровня, связанных со стратегическими целями и барьерами на пути к ним, позволяя не выявлять или придумывать OKR к необходимой дате, а иметь набор подцелей и результатов связанных со стратегией компании. Для этого необходимо декомпозировать матрицу целей на -2, -3 уровни.

Видеоверсия статьи

Видеоверсию статьи вы можете просмотреть выше или по ссылкам:

Ютуб https://youtu.be/RPnHOrltVrw

Дзен https://dzen.ru/video/watch/682b14679ba17077bc72a075

Рутуб https://rutube.ru/video/7302bb332262679ec37daa8f7b267bf2/

ВК https://vk.ru/video-156551569_456239099