Дело не в незнании
В большинстве компаний, куда меня зовут, правильный ответ уже известен — иногда он записан в презентации годичной давности. Вопрос не в том, что делать, а в том, почему это не исполняется.
БИЗНЕС-СТРАТЕГИЯ
От диагностики компании до стратегии, которая доходит до исполнения
Полный путь стратегического процесса и его постановка в организации. Стратегия собирается за восемь недель короткими встречами с топ-командой — без выезда и без остановки операционки.
Стратегии редко проваливаются из-за плохого анализа, плохого плана или нехватки знаний. Они проваливаются, потому что их принимают и исполняют живые люди: у каждого свой предел допустимого риска, свои непроговорённые интересы, свои модели поведения, сложившиеся задолго до этой компании.
Пока эти ограничения не названы, стратегия урезается до размера самого несогласного человека в комнате.
В большинстве компаний, куда меня зовут, правильный ответ уже известен — иногда он записан в презентации годичной давности. Вопрос не в том, что делать, а в том, почему это не исполняется.
У сессии свои задачи: познакомить людей с уже созданной стратегией, встроить в неё их работу, обсудить барьеры к реализации. Но сама стратегия создаётся раньше и в узком кругу — там, где решения фактически принимаются.
Его задача — чтобы все высказались и никто не поссорился. Стратегия же требует отказа: выбрать одно направление значит закрыть три других. Согласие всех обычно означает, что выбор не сделан.
Не из-за слабости — из-за устройства иерархии. Подчинённый не скажет собственнику, что узкое место — он сам. Изнутри эта конструкция не ломается.
Что делаем
Обязательна связка диагноза и разработки: без диагноза я стратегию не веду. Остальные ступени берутся по решению и в любой момент — каждая продаётся и отдельно, у неё есть своя страница.
Структурированный разбор по 32 параметрам: чем компания зарабатывает, куда идёт, как принимает решения. Часть ответов участники пишут письменно, каждый сам, до обсуждения — расхождения между ними и есть первый результат.
Результат: карта управленческой зрелости, сводка расхождений и моё мнение о том, нужна ли дальнейшая работа. Включая вариант, что не нужна.
Отдельная страница ступениПерсональные встречи с первым лицом, интервью с топ-командой по часу на человека, глубокое интервью с собственниками, разбор управленческих документов.
Результат: отчёт первому лицу — где расходятся представления о целях, какие решения зависли и почему, и три основных барьера, которые с наибольшей вероятностью будут тормозить стратегию и развитие компании.
Рабочая группа 3–7 человек из топ-менеджмента встречается один-два раза в неделю по часу. В перерывах вы продумываете, собираете данные, согласовываете промежуточные решения. Работаем в узком кругу: это даёт скорость.
Результат: стратегия компании в виде стратегической карты (Х-матрицы).
Очная работа над барьерами стратегии: тем, что мешает исполнить принятую стратегию. Состав шире рабочей группы — выводятся руководители, от которых зависит исполнение.
Дополнительно — карта стилей принятия решений: как ключевые руководители принимают решения и где эти стили сталкиваются. Карту видит вся команда.
Отдельная страница ступениВнедрение стратегии и снятие организационных ограничений: два стратегических ревью, рабочие сессии, корректировка целей по итогам квартала.
Повторная карта управленческой зрелости, отчёт «до / после».
РЕЗУЛЬТАТ
Карта управленческой зрелости: 32 показателя в шести направлениях, шкала от нуля до двух баллов. Оценку выставляю я, на основании интервью и ваших документов, и показываю каждый выставленный балл — оба раза. Значения на диаграмме демонстрационные.
КТО ЭТО ДЕЛАЕТ
В стратегическом консалтинге с 2017 года. Работал с Dentsu / OKKAM, Siemens Finance, Habr, RetailCRM, ФРИИ, FUJIFILM, Cardsmobile, «Интерволга», Eqvanta и другими компаниями.
Инструменты: стратегическая карта Х-матрица и её каскад в подразделения, OKR, регулярный менеджмент стратегии, карта управленческой зрелости. Врач и психолог по образованию — в этой работе оно фоном: я вижу не только то, какие решения приняты, но и то, как именно их принимают конкретные люди.
«Определили три вектора развития продуктов и набросали больше десятка тактических идей. Инструменты простые, прикладные, ясные. Коллективу задан новый тип анализа, который мы теперь регулярно используем.»
«Гай помог внедрить культуру стратегического планирования через работу с OKR. Цели компании стали прозрачными и понятными для каждого сотрудника, а взаимодействие команд — более слаженным.»
«Мы поработали с Гаем и как с экспертом для корректировки стратегии, и с резидентами акселератора. Внедрили Х-матрицу — рекомендую, мы продолжаем использовать — и OKR.»
«Учитывая предыдущий опыт в Dentsu, это была уже пятая сессия с Гаем. Задачей было создание единого видения и единого информационного поля с учётом изменений в компании и на рынке.»
На странице цены нет намеренно — она в документе, который вы скачиваете сразу и без регистрации. Пять полос: обложка, проблема, что делаем, результат, стоимость и условия. Если цифры вам не подойдут, вы поймёте это за минуту.
Скачать предложение · PDFЛичный материал участников заказчику не передаётся.
Характеристик и рейтингов сотрудников я не даю.
Карту стилей принятия решений видит вся команда.
Любой участник может не отвечать; руководству это не сообщается.
На отдельных блоках я вправе попросить первое лицо выйти: пока оно в комнате, часть ограничений не будет названа вслух.
Я говорю то, что вижу — включая случаи, когда причина в первом лице.
Имеет смысл, если у вас есть хотя бы три признака:
| | Остались вопросы? Получите бесплатную консультацию |