«Мы и так знаем свои риски»
Знаете, но никогда не занимались этим системно. Обычно компания работает интуитивно и держит в голове несколько рисков, а системная оценка удивляет почти всегда.
Бизнес-стратегия · Услуга
Риск-менеджмент
Когда задача — не только вырасти, но и удержать то, что уже построено
Формат
Сессия или восемь встреч
Длительность
16 часов или два месяца
Участники
Топ-команда и владельцы процессов
На выходе
Карта рисков с ответственными
ПРОБЛЕМА
Четыре ответа, которые я слышу про риски
«Этих нескольких достаточно, они самые важные»
Важные по вероятности или по величине ущерба? Если ущерб велик, а вероятность мала, стоит ли овчинка выделки? Без критериев это спор, а не приоритизация.
«Полный профиль нам не нужен»
Профиль бесполезен, если с ним не работать. Но у большинства компаний нет ни банка рисков, ни банка гипотез по развитию — и риски оцениваются точечно и неполно.
«У нас уже есть план по рискам»
Чаще всего это набор действий на случай, если риск наступит. Действий по предотвращению там почти никогда нет.
Риск — это концепция, он может и не наступить. Уязвимое место — факт, который существует уже сейчас.
ПОДХОД
Определить риск — это четыре пункта, а не один
Рисковое событие
Что именно может произойти. Формулируется на таком уровне, чтобы было понятно, какие меры принимать.
Вероятность
Оценивается по трёхбалльной шкале — экспертно, опросом команды, а не интуицией одного человека.
Влияние
Ущерб по выбранным критериям: безопасность, имидж, проверяющие органы, производительность, финансы. Для каждого критерия описано, что такое один балл, а что три.
Факторы уязвимости
Предпосылки, которые делают риск возможным. Управление риском — это устранение факторов уязвимости, а не борьба с самим риском.
КАК ПРОХОДИТ
Четыре шага
01
Собираем профиль рисков
Перечень потенциальных рисковых событий по классификации: рыночные, кредитные, операционные, а также стратегические, репутационные и риски ликвидности. Источники — разбор документации, интервью с сотрудниками, конкурентный анализ.
02
Определяем критерии ущерба
Выбираем категории, значимые именно для вашей компании, и описываем шкалу от одного до трёх баллов по каждой. На практике часто оставляют один критерий — финансовый: почти всё сводится к нему.
03
Строим матрицу вероятности и ущерба
Два вектора: вероятность и влияние. Матрица показывает, с какими рисками работать в первую очередь. Если группы оценили риск по-разному, идём по максимальной оценке: лучше переоценить, чем недооценить.
04
Выбираем стратегию по каждому риску
Четыре варианта: принять, смягчить, избежать, перенести. С факторами уязвимости работаем только в стратегии смягчения — в остальных случаях не трогаем, не делаем или отдаём на сторону.
Стратегии
Что можно сделать с риском
Принять
Ничего не делаем и живём с этой вероятностью. Разумно, когда планируемая прибыль высока, убыток низок или событие от нас никак не зависит.
Смягчить
Устраняем факторы уязвимости. Например, при риске высокой дебиторки — критерии выдачи товарного кредита, описанный процесс работы с долгом, договор факторинга.
Избежать
Не делаем того, что содержит риск. Отгружаем только по предоплате — дебиторки нет вовсе.
Перенести
Страхование или аутсорсинг. Риск остаётся, но его последствия несёт кто-то другой.
матрица вероятности и ущерба
Форматы
Сессия или регулярная работа
Стратегическая сессия
16 часов
Разбираем всю группу рисков за один-два дня. Дальше назначаются ответственные, задачи уходят в вашу систему управления, и начинается контроль исполнения. Подходит, когда нужен быстрый результат и команда может выпасть из операционки на два дня.
Восемь встреч по два часа
раз в неделю
Тот же объём работы, разложенный на два месяца. Между встречами команда собирает данные и уточняет оценки. Подходит, когда людей нельзя выдернуть на два дня подряд и когда рисков много.
финальная карта рисков
| | Остались вопросы? Получите бесплатную консультацию |