Прыжок и Х-матрица (описание модели)

ХЗ в ТЗ по реализации стратегии

Всем привет, меня зовут Гай, и я консультант, помогающий IT-компаниям проводить стратегические сессии и разрабатывать стратегию компании.

Прыжок и Х-матрица (описание модели)

В данной статье я хочу описать три пункта стратегирования:

  1. Фрейм стратегического анализа и постановки целей.
  2. Как картировать набор решений, чтобы цели дошли до нижних звеньев.

Я проводил стратегические сессии в паре десятков отечественных ИТ-компаний, в том числе и с драгоценной для нас с вами компанией «Хабр» я работаю уже три года.

«У нас нет стратегии», — часто я слышу от новых клиентов. Или: «У них нет стратегии», — бывает, говорят о какой-то компании или о её менеджменте.

На самом деле если компания более-менее успешна, живёт несколько лет, у неё десяток сотрудников или получает прибыль, растёт, значит, она как-то попала в рынок, значит, какая-то стратегия у неё есть. Да, может быть, неосознанная, несформулированная, невербализированная, но они в рынке, а следовательно, попали с предложением для аудитории и структурировали свою организацию под взаимодействие с этой аудиторией.

Отсюда можно сделать предварительный вывод, что стратегия, в первую очередь, — это:

  1. Попасть с продуктом (услуги и товар) в аудиторию.
  2. Правильно спозиционироваться, чтобы удерживать аудиторию и привлекать новую.
  3. Выстроить структуру организации.
  4. Осуществлять стратегическую деятельность, то есть работать.

Если компания вышла относительно недавно на рынок и активно растёт, то обычная причина этого роста — попадание в нишу, точнее, в гиперсегмент рынка.

Другое дело, что чаще всего компании достаточно быстро утыкаются в стеклянный потолок. Его природа — границы гиперсегмента. Компания заняла бОльшую долю рынка или даже весь рынок, но не видит этого, т. к. стратегия неосознанная, а потому собственник и менеджмент не понимают, как расти дальше. К примеру, собственник динамично растущей компании хочет выйти на оборотку в 1 млрд, но не учитывает, что весь гиперсегмент — это 800 млн в год, и 1 млрд на этом рынке не сделать. За миллиардом нужно выходить на другие рынки, а значит, корректировать стратегию. 

А те или иные несистемные попытки вырасти приводят к увеличению энтропии, хаоса, что только усугубляет настроение менеджмента.

Кто типовой клиент нашей компании? Это IT-разработка с оборотом около 300 млн руб. в год. Неясно, как расти, есть понимание, что темпы роста замедляются. А, например, интеграцией Битриксом единым лет через 3–5 сыт не будешь… Сотрудников стало больше. Клиенты стали сложнее. Старая структура организации и методы управления уже не показывают результат. Вот где-то здесь и начинают искать консультаций, пытаются проводить стратегические сессии (но чаще всего скатываются в планирование операционки), зовут людей, способных поставить стратегический процесс в организации. То есть меня.

В этой статье я покажу, как мы задаём структуру стратегического целеполагания в компаниях. Мы доводим стратегию до конкретных технических заданий, по крайней мере для менеджмента, а при необходимости и для каждого сотрудника.

Делаем мы это при помощи системы картирования стратегии в формате Х-матриц.

В рамках этой статьи мы не будем обсуждать качество стратегических решений. Просто покажем их истоки.

Откуда рождается стратегия — ПРЫЖОК

Чтобы стратегия работала, она обязательно должна идти из желания и воли главного лица/лиц компании. Мы автократичная страна, и у нас, в малом и среднем бизнесе, нет никакой иной стратегии, кроме стратегии главного лица. Я писал об этом в предыдущей статье, в том числе описал, почему без главного лица стратегия может быть описана максимум функционально.

И чтобы стратегия работала, она должна также идти от менеджмента организации. Иначе они не вовлекутся, не будут понимать необходимость того или иного действия. И станут игнорировать стратегические задачи в пользу операционных.

Прыжок и Х-матрица (описание модели)

Но чтобы стратегия работала, она вовсе не обязана быть от умного консультанта.

То есть мы должны:

  1. Взять часто не сформулированное видение собственника (то есть ХЗ), превратить его в ТЗ по реализации стратегии для менеджмента.
  2. Взять ХЗ от менеджмента, превратить его в стратегическое ТЗ.
  3. Совместить первое и второе с приоритетом первого.

При этом в ХЗ от менеджмента будет много про операционку. Менеджмент всегда беспокоится об операционке и хочет решить проблемы компании. Он считает, что раз неидеально, то плохо, и обязательно надо довести звено до идеального. Менеджмент мыслит улучшением локального звена цепи и тем самым может довести организацию до торможения. Директор же мыслит обычно проходом всей системы, то есть крепостью всей цепи, а не усилением локального звена.

Правда, очень часто новое видение и новые стратегические задачи приводят к тому, что решать старые болячки нет смысла, надо строить новую структуру и процессы.

Для реализации первой и второй задач, обозначенных выше, мы разработали модель ПРЫЖОК. Модель универсального анализа организации, основанная на модели нейролингвистического программирования.

Прыжок и Х-матрица (описание модели)

Как мы работаем по этой модели?

Пример приведу очень условный, но, надеюсь, наглядный. 

Сначала мы проводим интервью с менеджментом организации. Выявляем все симптомы (№1) и обозначаем причины (№2), приведшие к этим симптомам. 

Тут можно составить первичный блок целей. Они связаны с лечением симптомов. Потом обсуждаем, что менеджмент хочет реализовать, их видение. И задаём вопрос: «А через постановку и достижение каких целей мы можем реализовать такое видение?»

Таким образом, у нас появляется второй блок целей, с помощью которых мы можем реализовать видение.

Прыжок и Х-матрица (описание модели)

Ещё раз, сейчас я не пишу про качество тактических и стратегических решений и что такое действительно стратегическое решение. Просто показываю схему.

Итак, у нас два набора целей от менеджмента:

Прыжок и Х-матрица (описание модели)

Дальше идём к главному лицу/лицам компании и, не показывая предыдущую работу, мы:

  • строим ПРЫЖОК главного лица;
  • показываем ПРЫЖОК менеджмента;
  • определяем, можем ли оставить и то, и другое, или что-то надо убрать? (Это решает главное лицо);
  • определяем, все ли тактические цели надо оставить (вероятно, раз мы идём в новое видение, какие-то моменты можно уже не решать);
  • добавляем новые цели, связанные со структурой организации и процессами для реализации видения, если таковые ещё не прописаны.

Дальше необходимо определить барьеры и риски, ресурсы и только после этого создать дугу ПРЫЖКА — то есть конкретный план действий.

Картирование стратегии — Х-матрица

Ок. У нас есть набор определённых документов, где обозначены разные цели, и план действий, исходящий из рисков и ресурсов. Можно зафиксировать это в виде документа, можно — в виде презентации. Только опыт показывает, что такой материал не реализуется.

Не хватает некой системы реализации. А в частности нужны:

  1. Система доведения целей до всех звеньев организации.
  2. Система реализации стратегии.

И если с последней всё более-менее понятно: на мой взгляд, единственная сегодня, безальтернативная, система — это OKR (Objectives and Key Results), — то с системой доведения целей до всех звеньев организации есть определённые сложности.

В данной статье я описываю наш опыт постановки OKR и реализации стратегии в Хабре. Эта методика известная, широко применяемая, хотя самостоятельные попытки зачастую приводят к провалу, — нужен специалист, который поставит систему.

Почему-то 90% компаний всё ещё фиксируют стратегию в виде толстых документов или презентаций. Хотя есть прекрасные системные альтернативы — картирование.

Самой удобной для нас системой картирования являются Х-матрицы. Я думаю (и это подтверждает большинство клиентов), что Х-матрицы — самое ценное, что мы оставляем в компаниях после своего ухода.

Что такое Х-матрицы, я кратко описывал в своей первой статье. Здесь напомню основное.

Прыжок и Х-матрица (описание модели)
Прыжок и Х-матрица (описание модели)

Х-матрица имеет 4 блока:

  1. Стратегические цели
  2. Тактические цели
  3. Действия
  4. Результаты

Матрицу начинают читать или заполнять слева, с блока стратегических целей (там описывается, какими мы хотим быть, и можно использовать общие глаголы: достичь, реализовать, стать и т. д.). Потом переводится внимание на тактические цели, то есть цели, помогающие реализовать стратегическое видение. Тактические цели описываются обязательно в формате SMART. Причём все цифры (то есть буква M из SMART) уходят в нижнюю часть матрицы — в результаты. А дальше мы описываем перечень действий, с помощью которых собираемся реализовать эти цели и достигнуть результатов.

В итоге мы получим что-то подобное:

Прыжок и Х-матрица (описание модели)

В реальной жизни это Excel-таблицы, порою достаточно обширные. Крестиками показывается, какая задача с чем связана.

Прыжок и Х-матрица (описание модели)

Вообще само по себе заполнение Х-матрицы — это прекрасное упражнение, показывающее:

  1. Что деньги и KPI — это всего лишь результат ваших целей, но не сама цель.
  2. Как вытекают из видения конкретные SMART-цели и действия.
  3. И что вы все на самом деле хотите друг от друга.

Но на этом прелесть Х-матриц не заканчивается. Первая матрица, которую вы создали, — это матрица директората. А как теперь довести цели до нижних звеньев? В этом нам поможет система декомпозиции матриц.

Прыжок и Х-матрица (описание модели)

Наша задача — создать систему карт второго уровня, где ТАКТИЧЕСКАЯ задача первого уровня становится СТРАТЕГИЧЕСКОЙ для второго уровня. И менеджмент второго уровня показывает свой набор целей, действий и результатов для достижения стратегии верхнего уровня.

Прыжок и Х-матрица (описание модели)

Действия верхнего уровня могут превращаться в тактические цели второго уровня. Но рекомендую всегда думать логически, а не жёстко проводить разворот матрицы. Иногда и стратегическая цель верхнего уровня спокойно спускается в стратегию конкретного отдела.

Возьмём из нашего кейса задачу по найму 500 человек до конца года, для того, чтобы стать крупнейшим работодателем города, и сделаем её стратегической для второго уровня. В Х‑матрицах каких отделов появится такая задача?

  1. Матрица HR — определить должности, описать, нанять.
  2. Отделу продаж — принести соответствующий объём пусть и нерентабельных, но продаж.
  3. Маркетологам — помочь продавцам.
  4. Матрица АХЧ покажет, куда и как разместить персонал, чем его обеспечить.

А если тактических целей десятки, то объём задач со стороны каждого из отделов будет очень велик.

Таким образом мы и превращаем «хрен знает» (ХЗ) из головы собственников и менеджмента в конкретные технические задания (ТЗ) по стратегии.

Внедрение системы Х-матриц приносит синергичность всех отделов. Вопросы «зачем мы это делаем» исчезают. Ну и Х-матрицы прекрасно реализуются с помощью OKR. По сути, это бэклог для OKR.

Прыжок и Х-матрица (описание модели)

Матрицы мы рекомендуем раз в 6 месяцев обновлять.

Если вам интересна система Х-матриц, то мы можем предложить вам как консультационные услуги по внедрению системы, так и обучение картированию по Х-матрицам. 


Оцените статью
Гай Карапетян