Сценарное планирование. Стратегия и неопределенность.

Я регулярно говорю своим клиентам:

Если тебе приходится принимать волевое решение в бизнесе ли, в жизни ли, скорее всего ты уже проиграл, просто не осознаешь этого.

Есть несколько инструментов работы в неопределенности, разные для разных ситуаций. Какой инструмент оптимально использовать сейчас, в марте 2022 года, в момент военной операции на территории Украины?

Это сценарный анализ.

Суть предлагаемого метода в том, что не вы принимаете решение, а необходимые решения сами проявляют себя. Вам остается только исполнить их.

Что надо сделать?

Соберите своих сотрудников или партнеров.

1. Напишите 3 сценария развития событий: худший, нейтральный, позитивный.  Опишите 3–5 тезисами как выглядит каждый из сценариев.
2. Определите плюсы в каждом из сценариев.
3. Определите предикторы — то есть индикаторы показывающие, что начинает разворачиваться тот или иной сценарий, но чуть раньше, чем это становится окончательно ясно. Предикторы позволят вам немного опередить события. Например:
   • объем отгружаемого газа посуточно;
   • объем выпуска крупного предприятия;
   • заявления политиков;
   • объявленное перемирие.
4. Создайте решения – то есть планы работы для каждого из трех сценариев.
5. Подумайте, как вы можете уже сейчас подстелить недорогую соломку для каждого из сценариев.
6. Следить за предикторами. И как только они сработали — запускать план сценария. Уже, по сути, не вы принимаете решение – а оно само напросилось, стало очевидным.

Предиктор — это по сути индикатор (количественный чаще или качественный в случае полит. заявлений, например), по которому мы можем предсказать скорое наступление сценария или уже зафиксировать его начало.

Сергей Семин

Что это вам дает?

• Решения, по сути, сами проявляют себя. Вы их описали, разложили карты и ждете какой проявится.
• Вы немного опережаете события.
• У вас уже готов план действий.
• У команды появляется понимание, что мы будем делать, все на низком старте и готовят сейчас соломку для каждого из сценариев. Снижается тревожность. Видят куда идем, что делаем.
• То же самое можно предложить поделать партнерам, которые на данный момент остановили деятельность. Вы говорите им: «Ок, ребят, вы сейчас не готовы платить. Давайте создадим сейчас сценарии того, как мы будем действовать в той или иной действительности». И когда придет большая определенность, вам не надо будет им что-то продавать. Планы работ уже готовы. Вы таким образом сильно снизите себе конкуренцию. Большая часть клиентов обратится к готовым планам, а не к созданию их с нуля.

Правильный, классический сценарный анализ подразумевает наличие двух осей – макро-трендов. Но можно сделать и по-простому.

Ниже пример одного из моих клиентов. Предикторы и решения закрыты.

Но я обращу ваше внимание, не надо списывать и ориентироваться на это. Это видение IT-компании, занимающейся узкой спецификой. Они занимаются обработкой данных в области логистики.

Для другого моего клиента безработица в 30% это оптимистический фактор, он снизит оплату труда, и он сможет расширить свое производство в России.

В целом, сценарии у клиентов складываются сейчас следующие, от худшего к лучшему.

1. Ядерная война. Бизнес планировать невозможно.
2. Гражданская война против В.В.П. Бизнес планировать невозможно.
3. КНДР. Абсолютный занавес. Каннибализм технологий. На новые нет средств.
4. Ирания: изоляция по иранскому сценарию. То есть даже соседями с востока. Но поток средств идет серым и черным способом.
5. АрмКазКит: поток ресурсов через Армению, Казахстан, Китай.
6. АрмКазКит+: это пункт 4, плюс снята часть санкций.
7. Снятие санкций, возвращение в старый мир.

Повторю еще раз – вам нужны ваши сценарии с условиями вашего бизнеса.

Для кого-то сейчас подъем и раздолье.

На этом всё.

Вышеописанного уже достаточно, но можно проделать работу и поглубже.

Более глубокий подход к сценарному планированию в кризис

Что еще полезного можно сейчас сделать?

Введем к тому, что мы делали выше, еще три дополнительных углубляющих и расширающих задачи:

1. Создание кризисного видения организации.
2. PEST-анализ внешней среды.
3. Две факторные оси.

1. Видение

Я уже писал статью о том, что такое видение компании и как его создать https://gaikarapetyan.ru/missiya-i-videnie/.

Возьмем модель из этой статьи и предложим команде создать видение на этот кризисный период.

• Что является для нас ценностью СЕЙЧАС?
• Какова наша честная миссия СЕЙЧАС? Напомню, что миссия, это не лозунг, а ответ для СОТРУДНИКОВ, а не для клиентов, в чем смысл нашей работы сейчас.
• Какие большие цели может поставить компания сейчас?
• К какому будущему мы хоти прийти после кризиса, как оно должно наглядно выглядеть?

2. PEST-анализ

Как проводить PEST-анализ, я описывал ранее здесь https://gaikarapetyan.ru/pest-analiz-vneshnej-sredy/

Сейчас хорошо бы провести PEST, чтобы не упустить какие-то очевидные:

• Предикторы;
• Угрозы;
• Возможности.

Ведь PEST это Opportunities и Threats в SWOT-анализе.

Возьмите хотя бы картинку ниже и просто просмотрите все пункты в ней – видите ли вы что-то:

• Что точно не изменится?
• Что точно изменится?
• Что, возможно, изменится?

3. Две факторные оси

Возьмем две факторные оси, которые, на мой взгляд, являются сейчас основными. Но вам лучше определить свои оси, влияющие на ваш бизнес.

• Стоимость нефти.
• Наличие импорта-экспорта через Армению, Казахстан и Китай.

Тогда у вас может получиться что-то подобное, 4 базовых сценария.

У вас могут быть другие оси. У вас может быть больше осей, трехмерные модели.

Но вам однозначно нужны свои оси и модели. Всегда лучше определить свои факторы. Может вы видите что-то значимое для себя.

Дальше вы уже знаете.

1. Не принимайте решений.
2. Найдите позитивные для себя моменты в каждом из сценариев.
3. Как могут выглядеть предикаторы.
4. Создайте планы работ по каждому из сценариев.
5. Определите, что вы можете сделать уже сейчас для каждого из сценариев.
6. Отслеживайте предикаторы. Позвольте событиям принять решение за вас.
7. Предложите такую же работу своим замершим клиентам.

Ошибки

P.S.

Что я не осветил в статье?

• После того, как расписали сценарии, мы выбираем один основной. И уделяем ему 80% своих ресурсов. Но 20% ресурсов распределяем между остальными сценариями. То есть готовим соломку на всякий уже сейчас по всем вариантам.
• Основная ошибка — поверить в один сценарий и жить им.
• Вторая ошибка — пытаться только сохраниться. Есть ли возможность расшириться, трансформироваться, взять соседние ниши? Или, может, начать вообще что-то новое? Не пытайтесь только сохраниться.
• Реализация идет через гибкие подходы. Тот же OKR или любые Agile-циклы. То есть не жесткое, линейное, генеративное планирование. Помните, что даже Майкл Портер с генеративными линейными стратегиями обанкротился. Тем более сейчас нужны гибкие подходы, в том числе в стратегии и в ее реализации.

Видео записывали через Яндекс. Телемост. Получилось не очень. Наверное скорее подкаст такой. Но, может для вас прозвучат любопытные, расширяющие мысли.

---

Подпишитесь на мой Телеграм https://t.me/zloystrateg или Вконтакте https://vk.com/id456068463