Принятие стратегических управленческих решений

Модель разработки и принятия стратегии организации

Этап 1

Анализ

Я не ставил перед собой задачи подробно описывать методы анализа организации, этому будет посвящена отдельная рабочая тетрадь, которую мы планируем выпустить уже в ноябре 2019 года.

Так как мы разрабатываем стратегию в экспресс-стиле, мы отбросим первичные и кабинетные исследования и возьмем в работу опрос экспертов, подготовив для них небольшой опросник. Хотя, безусловно, если вы проведете первичные (полевые) и вторичные (кабинетные) исследования, точность и количество входящих фактов для анализа, их ценность будет намного выше.

схема анализа фактов

Отдельно подчеркну, что, хотя мы будем просить экспертов дать оценку положению компании или тем или иным факторам, нашей итоговой задачей будет вписать в конечную IO-матрицу факты безоценочно. Мы будем просить дать оценку исключительно для того, чтобы разговорить опрашиваемых экспертов.

Кто может выступить экспертом?

  • Менеджмент компании;
  • Главные специалисты;
  • Партнеры компании;
  • Представители дружественных организаций;
  • Представители конкурентов, если это уместно;
  • Ваши поставщики и т.д.

Важно постараться опросить людей не только из вашей организации, но и вне ее.

Составьте список из не менее трех и не более 10 экспертов и приступите к их опросу.

Но прежде, чем вы приступите к опросу, убедитесь, что у вас сформулированы цели организации на определенный период и цели разработки стратегии и ее срок.

Вопросы первого уровня для анализа компании и окружающей среды.

«Как вы считаете, какие у компании сильные и слабые стороны?».

«Как вы считаете, какие возможности и угрозы стоят перед компанией?».

Вопросы второго уровня для анализа компании и окружающей среды.

  • Как вы считаете, для чего мы проводим эти опросы, для чего компании новая стратегия?
  • Какие проблемы у компании?
  • Как вы осознали, что эта проблема существует?
  • Что произойдет, если мы не решим эту проблему?
  • Как мы поймем, что стратегия успешна?
  • Кто наш прямой конкурент?
  • Кто наш непрямой конкурент?
  • Замечаете ли вы какие-то конфликты интересов?
  • Какова стратегия лидеров нашего рынка?
  • Какие возможности упускает или не видит наша компания?
  • Что мы можем потерять или приобрести, если не изменимся?
  • Что мы должны знать о рынке, о стране?
  • Какие альтернативные возможности вы видите у нашей компании?
  • Как бы вы оценили объем нашего рынка?
  • А как бы вы оценили доли игроков на рынке, у кого какая?
  • Как трансформируется наш рынок через … лет?
  • Назовите сильные стороны собственников нашей компании?
  • Как вы считаете, каких своих ценностей и ресурсов наша компания не осознает?
  • Что в нашей компании хорошего?
  • Чем мы особенно хороши?
  • Что мы делаем лучше, чем конкуренты?
  • Каково наше позитивное отличие от конкурентов?
  • Что мы умеем такого, чего не умеют другие?
  • За что нас хвалят?
  • Какие активы есть у нашей компании?
  • Какие ресурсы мы можем подключить при необходимости?
  • За что нас ругают?
  • Что у нас получается плохо?
  • В чем преимущество наших конкурентов?
  • Какие у нас есть недостатки?
  • Что является нашим ограничением?
  • Каких активов нам не хватает?
  • Каков изъян нашей команды?
  • Каковы изъяны нашей технологии?
  • Как изменяется поведение игроков на нашем рынке?
  • Как изменится поведение клиентов на нашем рынке за стратегический период?
  • Кто новый выйдет на наш рынок, кто уйдет?
  • Что будет с экономикой, какие сценарии?
  • Что будет с объемом рынка?
  • Какие возможности стоит вписать?
  • Что будет с ценой на наши услуги?
  • Какой процент клиентов уже пользуется нашей услугой или услугой конкурентов?
  • Могут ли у нас появиться новые ресурсы, как?
  • Что может нам угрожать?
  • Каковы тенденции на рынке?
  • Что планируют конкуренты, кто из них самый опасный?
  • Как изменится поведение наших партнеров?
  • Как изменятся правила на рынке?

Вопросы третьего уровня для анализа компании и окружающей среды.

Анализ ассортимента:

  • Какой из наших продуктов самый востребованный на рынке?
  • А какой самый прибыльный?
  • Если нарезать аудиторию на сегменты, то как описать сегмент приобретающих самый продаваемый продукт? А самый прибыльный продукт?
  • Как мы заходим к клиенту? Есть ли у нас низкомаржинальные продукты для входа и последующего наращивания продаж? Знаем ли мы пожизненную ценность такого клиента?
  • Есть ли у нас условно «бесплатные» продукты?

Анализ целевого рынка:

  • Каков объем этого рынка в рублях, штуках, покупателях?
  • Каково количество игроков на этом рынке и их доли в рублях и штуках?
  • Каковы динамика и тенденции на нем? Как развивается этот рынок?
  • Влияют ли на него как-то политические, экономические, социальные факторы? Как? Изменяются ли на этом рынке технологии?
  • Какие факторы влияют на спрос и предложение на этом рынке?
  • Что сдерживает рост этого рынка?
  • Продукция на этом рынке производится в России? Импортируется/экспортируется?

Целевая аудитория и сегменты:

  • На каком рынке мы играем, можем ли мы его описать?
  • Кто покупает нашу продукцию?
  • Почему покупают, что для них ценно?
  • Когда покупают? Где покупают?
  • С кем нас сравнивают? Каково наше УТП?
  • Интересы наших клиентов?
  • Их доходы?
  • Особенности их поведения?
  • В каких регионах нашу продукцию приобретают чаще всего? Почему?
  • В каких регионах хотелось бы развиваться, а в каких нет? Почему?

Вопросы к продажникам:

  • Какие вопросы чаще всего задают клиенты?
  • Созданы ли у нас скрипты продаж?
  • Какие типичные сложности при продаже?
  • Понимают ли клиенты наш продукт? Или приходится объяснять?
  • С какого типа клиентами проще всего? Почему?
  • С какого типа клиентами сложнее всего? Почему?
  • Какие сделки за последний год были самыми крупными? А самыми прибыльными? В каких сегментах клиентов наиболее высокая маржа?
  • Кому нам выгодно продавать, а кому невыгодно продавать?

Конкуренты:

  • Чем мы отличаемся от конкурентов, раз нас покупают? А кто на это реагирует?
  • Кто наши основные конкуренты? Каковы их силы и слабости?
  • Как они продвигаются, где дают рекламу, сколько тратят?
  • Какой у них ассортимент и какие цены?
  • Сравните их продукцию с нашей, в чем отличия?
  • Сравните их компанию с нашей, в чем отличия?
  • Какая их продукция дороже или дешевле? Почему?
  • У нас есть какие-то отличительные черты?
  • Пересекается ли целевая аудитория конкурентов с нашей аудиторией?
  • Как конкуренты себя позиционируют?
  • Принимают ли конкуренты участие в рейтингах, ассоциациях, конференциях?
  • Создают ли конкуренты холдинги?
  • Участвуют ли в тендерах?

Этап 2

Разделение фактов на внешние и внутренние

Из собранных данных исключите мнения и готовые решения. Оставьте только факты, которые определены, или которые можно подтвердить. Если вы видите мнение или решение, но основанное на определенных фактах, впишите факты, а не мнения.

Почему? Потому что факт остается фактом, а чье-то мнение об этих фактах может нести несистемный характер. Пример – «у компании есть возможность открыть специализированный мебельный склад для обслуживания производителей мебели». Это готовое решение. Фактом тут является то, что на рынке нет подобных складов. Так, может, потому, что конкуренты просчитали, и это не выгодно? Просто впишите факт.

Разделите собранные данные на факты, относящиеся к внешней среде, и факты, относящиеся к внутренней среде организации.

Как понять, к какой среде относится данный факт? В этом может помочь вопрос «Могу ли я на это повлиять?». Если да – то это факт про внутреннюю среду организации, если нет, не могу – это про внешнюю среду организации. Например, «наша угроза -это наша зависимость от рекламных систем Яндекса». Это про внутреннюю среду, т.к. компания может усилить свой рекламный отдел, нанять более сильных специалистов, добавить другие рекламные источники и т.д. Она может на это повлиять.

Необходимо также иметь в виду, что следует вписывать только факты, соотносящиеся с целями компании.

Этап 3

Освоение методологии поиска решений с помощью Матрицы-IO©.


На данном этапе мы освоим методологию поиска решений с помощью Матрицы-IO, созданной в нашей компании, которая представляет собой упрощенную модель восьмипольного SWOT-анализа. Раньше мы использовали классический SWOT-анализ, пытались определить, какие стороны являются сильными или слабыми, а какие — возможностью или угрозой. Но, со временем, мы поняли, что это не несет ценности, более того, мы практически никогда не можем точно определить слабость это или сила, и наоборот. К тому же такая оценка вредит аналитике, задает ограничения в мышлении. Мы стремимся оперировать фактами, а не оценочным суждением. Поэтому мы приняли решение просто разделять все собранные факты, на те, которые относятся к внутренней среде, и те, которые относятся к внешней. Как определить, к какой среде относится факт, описано этапом раньше. Далее мы опишем, как мы ищем решения с помощью нашей матрицы. Иногда, для простоты, некоторые партнеры называют матрицу моим именем – «матрица Гая».

матрица IO-факторов, матрица Гая

Суть методологии в следующем: сопоставляя методом перебора (брутфорс) все карточки друг с другом, предлагать методом мозгового штурма решения, которые не повысят операционные расходы, но повысят скорость генерации дохода для компании. Это будут хорошие стратегические решения (см. картинку ниже). Иногда приходится сопоставить сотни IO-фактов.

Но, тем не менее, для того чтобы не нарушать процесс мозгового штурма, я рекомендую записывать все пришедшие решения, в том числе те, которые повышают и операционные расходы, и прочие тактические решения. Отбор решений, соответствующих критерию «хорошее стратегическое решение», рекомендуется произвести после штурма, а хорошие решения, как видно на картинке, —  это те, которые повышают доходы и скорость их получения, но не сильно увеличивают расходы.

Примеры:

поиск стратегических решений с помощью IO-факторов

Пример 1.
В одном из крупных интернет-магазинов спортивного оборудования среди фактов внутренней среды были записаны «собственный парк автомобилей и обученные сборщики», а среди фактов внешней среды был «объявленный выход крупнейшего ритейлера спортивного оборудования в интернет-продажи». Мы отбросили такие решения, как «увеличить рекламный бюджет», «доставлять быстрее», «расширить ассортимент» и тому подобные, так как они увеличивали и операционные расходы, и инвестиции, но не гарантировали увеличения скорости генерации дохода. Моим предложением при сопоставлении этих факторов было следующее: оказывать логистические услуги и услуги по сборке для данного ритейлера, т.к. достоверно было известно, что он собирается отдавать эти услуги на аутсорсинг. Таким образом мой клиент мог расти вслед за ростом доли рынка крупнейшего игрока, не увеличивая операционные расходы и не оказывая лобового сопротивления этому Гулливеру спортивного рынка. При этом мой клиент не обязан закрывать свой интернет-магазин, а может продолжать деятельность, возможно, разработав отдельную стратегию для своего магазина.

Пример 2.
Еще одним примером может быть достаточно крупная компания, оказывающая финансовые услуги для международных и российских организаций, искавшая для себя новые условия для роста. Среди фактов внутренней среды была названа способность «быстро запускать новых клиентов и обучать новобранцев в короткие сроки», а среди фактов внешней среды были обозначены «низкий порог входа и регулярное появление новых небольших игроков». Сопоставив эти два факта, мною было предложено отбросить решения ценовой или маркетинговой войны с новичками рынка, а, наоборот, открыть обучение для вновь набранных сотрудников конкурентов. Такое решение несет не только прямую финансовую выгоду без увеличения операционных затрат, но также добавляет стратегические преимущества для компании в будущем: она будет знать лучших сотрудников у конкурентов, приобретет имидж компании, задающей стандарты рынка и прочее.

Пример 3.
Или пример из моей личной стратегии. Я не умею налаживать связи, не люблю ходить на мероприятия, люблю сидеть в офисе и мало с кем общаюсь. С точки зрения классического SWOT – это была бы слабость, которую надо уменьшить и заставить себя «налаживать связи». Когда я посмотрел на это просто как на факт своей внутренней среды, я поставил рядом факт внешней среды — о том, что весь стратегический менеджмент сложный для понимания малому бизнесу и рядовым сотрудникам. Более того, хорошо бы дать инструмент для быстрой разработки решений. Так я пришел к тому, что нашел модель IO-матрицы и стал писать статьи и подобные рабочие тетради, упрощающие (я на это надеюсь) понимание стратегического планирования.

Поэтому нам и следует подходить к фактам безоценочно, потому что нет задачи усилить слабости или избежать угроз. Наоборот, именно там необходимо искать слабые сигналы будущих возможностей. Сопоставляйте факты и помните, что решения не должны перегружать операционную деятельность.

Решения, опирающиеся на операционную деятельность, рано или поздно будут автоматизированы кем-то из конкурентов, или будут разработаны новые технологии, или они будут просто скопированы. А хорошее стратегическое решение скопировать крайне сложно.

Таким образом с помощью мозгового штурма и Матрицы-IO можно искать и предлагать решения, соответствующие критерию «хорошей стратегии».

Наша задача на данном этапе сопоставить факты и найти решения. А дальше, на следующих этапах понять, к какому уровню планирования их можно отнести и провести отбор. Или, возможно, вы поймете, что на каких-то уровнях (горизонтальном или вертикальном) решений не хватило и, пересмотрев карточки, разработаете новые. Или, может быть, начнете искать новые факты.

Я провожу порою целые стратегические сессии, где мы занимаемся лишь тем, что собираем факты, делим их на внутреннюю и внешнюю среду, а потом методом перебора ищем решения. Еще ни разу такая стратегическая сессия, если проводить ее глубоко, не занимала менее двух дней.

Подробнее о том, как проводить стратегические сессии, вы можете прочитать в другом материале «Рабочая тетрадь подготовки и проведения стратегической сессии» по ссылке https://gaikarapetyan.ru/f-book/.

В целом, вы можете остановиться на этом этапе и не идти дальше. Надеюсь, с помощью этой модели вам удалось найти интересные «хорошие стратегии».

Этап 4

Создание и оценка решений на уровне корпоративных и бизнес- стратегий.

Стратегии делятся на корпоративные (они же горизонтальные, портфельные) и бизнес-стратегии (вертикальные). После бизнес-стратегий для каждой из них пишутся уже операционные долгосрочные планы (рекламный, логистический, финансовый и т.п.), этот уровень называется функциональным.

Уровни стратегического планирования

В рамках данной тетради я не ставил перед собой задачи глубоко погружать вас в специфические стратегические модели. Задача проста – читатели должны получить представление об уровнях планирования, какие из разработанных ранее решений можно отнести к этим уровням. Если же вас интересует глубокий анализ и поиск решений, например, по моделям Портера –  вы можете найти описание этих модели в сети, например, на этом же сайте, или вы можете посмотреть видео https://youtu.be/AoPMuc4Kc8c , где я разбираю эти модели глубже.

Этап 4.1

Корпоративная стратегия

Корпоративная стратегия отвечает на вопрос, в каких сферах бизнеса нам следует конкурировать, в какие рынки/компании/продукты мы будем вкладывать деньги, а из каких мы уйдем. Большие компании рассматривают портфели своих брендов, заводов, предприятий, а небольшие компании могут посмотреть свой портфель товаров или услуг.

разработка корпоративных стратегических решений

Главное условие при составлении портфеля – экономия благодаря совмещению (синергия). Если совмещение услуг/товаров/предприятий/брендов не обеспечивает такой экономии в деятельности/продажи отдельного товара или бренда, то, возможно, портфель подобран неверно. В этой ситуации вполне возможно вычленить отдельные компании с отдельными стратегиями, т.е. компании или продукты в портфеле, которые не дают синергии всему портфелю, следует выделить в отдельное юридическое лицо с отдельным штатом сотрудников, либо закрыть. Такое решение принимается для того, чтобы направить все синергичные ресурсы основного портфеля на достижение целей компании.

Какие из разработанных вами выше решений можно отнести к горизонтальным? Вы определили, будете ли удалять что-то из портфеля, а что-то добавлять?

Если решения не удовлетворяют вас, попробуйте пересмотреть IO-матрицу и поискать новые.

Если и это не помогло — подумайте, может, вы провели анализ недостаточно тщательно, и стоит наполнить матрицу новыми фактами? Найдите новые факты.

Этап 4.2

Бизнес-стратегия

Уровни стратегического планирования

Бизнес-стратегии являются вторым уровнем стратегического планирования. На данный момент мы уже определились с портфелем, и нам необходимо определить, как мы собираемся побеждать на каждом из выбранных направлений. Т.е. бизнес-стратегия создается для каждого из направлений в портфеле.

этапы разработки бизнес-стратегических решений

При разработке бизнес-стратегий у нас есть два основных пути:

Путь сверху вниз, так называемый рыночный путь, когда мы исследуем выбранный рынок и определяем, какие ресурсы нам нужны для завоевания рынка, а дальше стоит задача найти эти ресурсы.  Для подобной оценки используются инструменты, разработанные М. Портером.

Второй путь — это снизу вверх, ресурсный путь, мы определяем свои компетенции и существующие ресурсы и строим нашу стратегию исходя из наших возможностей. Для ресурсного пути используют метод ключевых компетенций или метод Ганта.

Существует также третий путь – метод динамических правил, который постоянно рассматривает окружающие возможности и решает, пользоваться ими или нет. Я не рекомендую выбирать этот подход, т.к. любой хаос можно обозвать «динамической моделью» и закончить на этом все планирование.

Пример:
Один из моих клиентов, компания из Воронежа, поставила перед собой амбициозную задачу — вырасти за 4 года в десять раз. Было определено видение и позиционирование компании. Когда я посмотрел на этот план, у меня возник вопрос – а где вы возьмете денег на найм такого количества людей, оборудования и рекламы? В ответ компания сказала, что собирается заработать на это в процессе, вкладывать всю прибыль в рост. Создав простую финансовую модель, я показал, что они не смогут так вырасти за счет прибыли и будут вечно отставать от графика стратегии, будут разочарованы, т.к. цели не будут достигнуты, а вся прибыль вложена в это дело. Я предложил им пересмотреть стратегию и решить, либо они уменьшают амбиции и идут из того, что можно достичь своими ресурсами, либо пусть думают о том, как найти такие ресурсы, чтобы достичь целей – возьмут кредит, возьмут лизинг, продадут долю, привлекут инвестора, получат грант и т.д. Компания не отказалась от своей цели и взяла в работу лизинговую модель, т.е. осталась на рыночном пути. Рискованно, но достойно.

Таким образом, задача бизнес-стратегии — ответить на вопрос «как мы победим и обойдем конкурентов». А ответ на этот вопрос, так или иначе, кроется в выбранной бизнес-модели и вашем позиционировании.

Какие из разработанных вами выше решений можно отнести к бизнес-стратегиям? Вы определили свою позицию?

Если решения не удовлетворяют вас, попробуйте пересмотреть IO-матрицу и поискать новые.

Если и это не помогло — подумайте, может, вы провели анализ недостаточно тщательно и стоит наполнить матрицу новыми фактами? Найдите новые факты.

Впишите сюда ваши решения по бизнес-стратегии, коротко опишите вашу бизнес-модель и позиционирование. Сделайте это для каждой компании/продукта в портфеле.

Этап 5. Формализация стратегии

Мы с вами разобрали деятельность вашего предприятия основными методами стратегического анализа. Пересмотрите записи еще раз. Выберите те виды стратегии, которые вам подходят больше всего.  Сформулируйте основную стратегию вашего предприятия, что вы выбрали, почему?

Стратегический принцип

Развернутая стратегия – это прекрасно. Вы видите будущее вашей компании. Но важно, чтобы все сотрудники придерживались этой стратегии и знали, что делать в любой ситуации, дабы следовать стратегии компании.

Придумайте некий короткий принцип, выразите стратегию действия вашей компании в коротком выражении. Нужна запоминающаяся и действенная фраза. Это должно звучать так, чтобы даже ваш секретарь на входе понимал стратегию компании и мог ее выразить. У компании должен быть всего 1 стратегический принцип.

Не стоит путать стратегический принцип с миссией компании. Миссия информирует о культуре компании, стратегический принцип приводит в действие стратегию.

Миссия — это устремление. Стратегический принцип — это действие.

В помощь я приведу несколько примеров.

  • General Electric – быть номером 1 или 2 на рынке, или уходить.
  • Dell – прямые продажи конечным пользователям.
  • Gai.Company – уменьшение хаотичности бизнеса (то, чем мы с вами сейчас и занимаемся).
  • Аудиомания – отличное обслуживание при продаже аудиотехники.

Сформулируйте стратегический принцип вашей компании.

Мы закончили с вами разработку стратегии вашей компании.

А теперь… Вернитесь к самому началу и подумайте еще раз – все ли вас устраивает в видении компании и в поставленных целях. Возможно, ваши цели изменились. Также пересмотрите выбранные стратегические решения.

Этап 6. Создание плана действий

Создайте таблицу по формату, приведенному ниже. Внесите в вертикальные столбцы все взятые вами в работу решения по стратегии, а также, возможно, появившиеся стратегические решения. Оцените решения по перечисленным факторам и создайте приоритетность в решениях.

карта стратегических приоритетов
ID Решение Сложность Время Затраты ROI Рост оборота Влияние на основной KPI Приоритет
                 
                 
                 
                 

Создайте план по внедрению стратегических решений в форме диаграммы Ганта или любым иным методом планирования.

Реализуйте это!

Интересно? Поделитесь статьей.

Задайте свой вопрос:
(Ваш e-mail и сообщение увидит только администратор сайта)