Сегодня меня попросили дать комментарий на обзорную статью о том, как у нас в стране дела с разработкой стратегии.
Я долго молчал о своем мнении и походе, но тут Остапа понесло.
Я еще не описывал еще личный подход и взгляд на стратегию в России, а проповедовал только классический подход, но, видимо, время пришло.
Привожу и для вас свой комментарий без редакторской и корректорской правки:
Когда я вижу подобные документы, я вспоминаю свой опыт работы с нашими клиентами с запросом на разработку стратегии организации. И в очередной раз убеждаюсь, что Россия не Америка.
На самом деле в России не работает понятие «стратегия организации», а работает «стратегия собственников». И именно с них и надо начинать стратегию.
Все стандартные подходы к стратегии разработаны из того, что существуют рынки и компании стремятся к максимальной капитализации. На западе это так. А вот в России нет. Рынков, конкуренции, в большинстве сфер бизнесов нет. Выйти на IPO владельцы и управленцы российских компаний тоже не надеются. Поэтому остается только самовыражение, которым и занимаются наши управленцы. Прибавьте сюда наше автократичное мышление, вот и выходит, что «каждый бизнес обслуживает невроз своего создателя».
Также не следует забывать, что есть великая поговорка Друкера, что «корпоративная культура съедает стратегию на завтрак». А до культуры важна структура и личность каждого руководителя.
А вот теперь после всей это вводной информации вопрос: Кто в компании ответственен за корпоративную культуру, кто за структуру, да так, чтобы повлиять на хотелки собственников ну или хотя бы иметь возможность синхронизировать компанию и владельца так, чтобы они не вредили друг-другу? HR?
В автократичном мире такого человека нет. HR, да и любой другой управленец, не могут позволить себе остановить собственника в момент, когда он вредит своей компании. А такое происходит практически во всех наблюдаемых мною компаниях.
Я не раз видел, какие уродливые формы приобретают, когда явный автократ, не осознавая своей автократичности, пытается вкраплять в управление демократический подход – насильно загоняя менеджмент в определенные решения, а дальше бросает их и разрешает доработать их идеи. Но не дай Бог, они доработают идею не так, как видит он.
Т. е. с одной стороны он громко декларирует «Ну вы же управленцы! Я хочу услышать ваши идеи!»
С другой хлопает дверью и кипит, когда менеджмент неподвижен или их мнение не совпадает с его.
Я, кстати, тоже не сторонник «демократичного подхода», мы его не умеем. Лучше уж «автократичный», чем «псевдодемократичный». Но, на мой взгляд, еще лучше «не толерантный» подход, но об этом в другой раз.
Теперь давайте еще усложним задачу — синхронизировать весь этот клубок еще и с рынками. Очень сложно.
И, пожалуй, на мой взгляд, не верно начинать синхронизацию с рынков и создания рыночной стратегии.
В моем подходе 80% внимания отводится собственнику компании и изучению внутренней среды. Если я вижу, что собственник действительно настроен создать стратегию организации, то я существенную часть времени посвящаю поиску точек, где собственник вредит компании из-за своего психотипа, а дальше, где это делает менеджмент. Для этого необходимо исследовать психотипы и привычные управленческие подходы всех лиц, которые могут принимать решения или влиять на исполнение, а дальше показать им как это отражается на компании и почему нет синергии. Это очень похоже на корпоративную психотерапию.
Корпоративная психотерапия, в нашей стране, это 80% успеха при создании и реализации стратегии.
Дальше, уже довольно легко, правится организационная структура и корректируется бизнес-модель. И уже, при действительной необходимости, корректируется рыночная стратегия.
Итого получается, что клиенты на входе приходят с запросом на стратегию организации, а получают коррекцию психологического климата, организационной структуры и бизнес-модели. И только после этого можно говорить о стратегии и накладывать её на текущую организационную деятельность.
Осознание всего этого в моей практике консультанта по стратегии привело меня к необходимости получения психотерапевтического образования. Цели, подходы и запросы, а в конечном итоге и стратегии, у истероида, паранояла или шизоида будут совершенно разные.
На самом деле факт бесполезности накладывания стратегии на компанию с плохой корпоративной культурой бессознательно понимают большинство российских руководителей, а так как с культурой не очень, то и стратегия не очень востребована.
Еще раз, все классические инструменты по разработке стратегии нацелены на увеличение капитализации компании, или, в крайнем случае, на повышение финансовых показателей. Про то, что наш бизнес не стремится к капитализации — это очевидно, но подчеркну повторно, что он не стремится и к финансовым показателям. Неврозы основателей подталкивают их кого к пилению продукта, не обращая внимания на внешнюю среду, кого к расширению своего влияния, кого к доказательству своей самостоятельности, кого к стабильности или свободе, но мало кого к деньгам.
Поэтому все эти прекрасные инструменты по разработке стратегий в нашей действительности оказываются или не очень востребованы или применяются не стандартным способом.
Наверное, это не то, что вы ожидали, поэтому если надо напишу что-то короткое, внятное, классическое.
