3 примера стратегических сессий со SWOT-анализом

Возможно вас также заинтересует статья про PEST-анализ внешней среды.

Содержание

• Правила проведения SWOT
• Пример сессии №1
• Пример сессии №2
• Пример сессии №3

Эта статья является продолжением
статьи о методике проведения SWOT анализа 
и сведения результатов для получения стратегических решений.

1. Нужен фокус, т.е. цель анализа. Не бывает просто SWOT-анализа компании, бывают задачи с их ресурсами и сроками, которые мы решаем с помощью этого инструмента.
2. В оценке внешних факторов нужно определить стратегический срок дистанции анализа.
3. Внешние факторы — то, на что мы не можем повлиять. Внутренние факторы — то, на что мы можем повлиять.
4. Вносите факты, а не готовые решения или мнения.
5. Максимально, но рационально детализируйте факторы.
6. В “Угрозы” не включайте то, что действует на всех игроков рынка.

Разбор стратегических сессий

Пример сессии №1. Неправильный SWOT-анализ, правильные выводы.

Интернет-магазин спортивного оборудования “КупиТренажер”.

Обороты — 600.000.000 руб. в год.

Вводная информация: интернет-магазину 5 лет. Основной доход образуется из продажи сложных спортивных тренажеров, работают со складов поставщиков, не отдают на аутсорсинг основные процессы.

До составления SWOT аналитику компании была дана задача собрать открытые данные по рынку, уточнив, какие новые потребности возникают у конкурентов, какие возможности и тренды.

Во время сессии стратегического планирования команда предложила более 20 факторов, из которых методом голосования было оставлено по 4-5 факторов в каждом из квадрантов.

Сильные стороны:

• Все inhouse, кроме склада
• Компания пластична
• Высокий сервис
• Сильный интернет-маркетинг

Слабые стороны:

• Финансы
• Слабый бренд
• Не получается системно управлять ростом

Возможности:

• Выйти в оффлайн
• Расширение ассортимента
• Расширение ГЕО
• На рынке нет маркетплейса спортивных тренажеров
• Нет фулфилмента (специализированное складское обслуживание)

Угрозы:

• Выход крупных игроков
• Стагнация экономики
• Зависимость от рекламных систем
• Падение качества товаров
• Гонка цен

Данный SWOT приведен здесь как самый неправильный, ошибочный.

По сути, анализ стоит переделать полностью по всем пунктам, т.к. тут нарушены основные правила составления swot.

Давайте посмотрим:

Компания пластична, высокий сервис, сильный интернет-маркетинг  — это мнения. То, что я считаю высоким сервисом, может не оказаться таковым. Как правильно описать, что у компании высокий сервис? Нужны факты: например, то, что NPS по последней оценке равен 8,9. Это уже факт.

Компания пластична — каждая команда в SWOT-анализе стремится похвалить себя именно как команду, обычно это ничем не подтверждается. Просто как факт это не учитывается.

К тому же на рынке, возможно, вполне есть более пластичные игроки.

Сильный интернет-маркетинг — это тоже не факт, возможно, у конкурентов он сильнее, тем более у крупных игроков. Особенно данное мнение смотрится неоднозначно с фактором угрозы “зависимость от рекламных систем”.

Все inhouse нарушает правило №5, не детализирует, что это такое. Оказалось, что у компании собственный автопарк, сборщики тренажеров, коллцентр  и маркетинг.

Возможности: ассортимент, гео, оффлайн, маркетплейс, фулфилмент — это решения. Необходимо обозначить то, что на рынке есть потребность в таком решении и у компании есть возможность там удержаться: исследования, цифры и прочие факты.

Блок слабостей достаточно правдив и в контексте диалога на стратегической сессии не потребовал объяснений.

В угрозах команда вписала стагнацию экономики, которую, согласно правилам общей угрозы, не стоит учитывать. Зависимость от рекламных систем не является угрозой, а является слабостью компании. Вполне возможно, что только они зависимы от Яндекса и Гугл, а конкуренты — нет. Определяется правилом № 3: внутренние факторы — то, на что мы можем повлиять. Мы можем стать независимыми от этих рекламных систем, например, подключив дополнительные методы рекламы.

Подчеркнем еще раз: является ли указанный пункт лишь мнением или действительно фактом, определяется не тем, как это описано командой, а тем, может ли команда обосновать данный пункт.

Вторым пунктом работ при проведении SWOT-анализа является сопоставление фактов и поиск решений с помощью четырехпольной SWOT-матрицы.

Поочередно сопоставляя факты, команда ищет решения. Детальнее мы продемонстрируем в следующем примере, здесь же мы покажем самый яркий образец сводного решения.

Мы попросили команду детализировать пункт “все inhouse” и получили пункты “своя служба доставки”, “своя служба сборки”, “свой колл-центр”.
Сопоставив эти пункты с пунктом “Выход крупных игроков”, мы получаем прорывное стратегическое решение — “Предложить крупным игрокам аутсорсинг обзвон, доставку и сборку тренажеров.”

Задача специалиста, проводящего анализ, — поиск нелинейных решений, т.к. в 90% случаев команда будет выдавать линейные интенсивные решения, которые только увеличивают затраты компании. Такие, как “увеличить рекламный бюджет”, “взять кредит под расширение”, “увеличить автопарк для более скоростной доставки.”

Обратите внимание, что предложенное решение не потребует у компании дополнительных затрат и позволит расти вместе с рынком. При этом компания может не закрывать свой основной интернет-магазин.

Удержание осознанной беспристрастной позиции и попытка взглянуть на решения — основная задача грамотного фасилитатора свот-анализа.

Пример сессии №2. Правильный SWOT-анализ, правильные выводы.

Компания-разработчик  CMS (движков) для интернет-магазинов — АльфаШоп.

Обороты — 112.000.000 руб. в год.

Вводная информация.

Компания располагается в Ульяновске, разрабатывает CMS для интернет-магазинов, которую продает по модели SAAS (аренда облачной версии) и в виде коробочных решений. Основной угрозой компания определяет то, что в перспективе 3 лет 60% их клиентов не будут содержать собственные интернет-магазины, а им будет выгоднее листинговать свои товары на маркетплейсах, активно выходящих на российский рынок в 2018 году.

В компании есть отдел аналитики, в котором работают два специалиста. Компания регулярно мониторит рынок и тренды на нем.

В процессе стратегической сессии были названы следующие факторы как самые важные:

Сильные стороны (S):

• Скорость разработки
• Сильная команда
• Известный Бренд
• Свой отдел аналитики
• API интеграции

Слабые стороны (W):

• Мало ресурсов по разработке
• Слабая партнерская сеть
• Слабый маркетинг компании

Возможности (O):

• Рост внимания крупных игроков
• Развитие маркетплейсов
• Спрос на екомерс консалтинг
• Автоматизация всего

Угрозы (T):

• Развитие маркетплейсов
• Консолидация рынка
• Сокращение аудитории в перспективе
• Ограниченность специалистов на локальном рынке труда

Среди указанных фактов сомнения вызывает только пункт “Сильная команда”. Обычно этот пункт игнорируется фасилитатором.

Несмотря на то, что некоторые из других пунктов выглядят как решения или мнения, они не подверглись изменению, т.к. команда подтвердила данные пункты фактическими материалами. Видно, что отдел аналитики постоянно мониторит рынок и готов предоставить актуальные данные и тренды.Команда сопоставила методом перебора все пункты матричным методом и предлагала решения на стыке факторов:

К примеру:

S1O1

S1O2

S1O3…

S3O3…

S5O4

S1T1
S2T2

S3T3..

S5T4

W1O1…

W3W4

W1T1…

W3T4

Полную методологию проведения SWOT-анализа и получения стратегических решений на его основе вы можете прочитать по этой ссылке.

По итогам у команды получилось 154 тактических и стратегических решения, среди которых можно выделить:

• W2O3 — Разработка программы “Быстрый старт” — обучение партнеров.
  
• W2O1 — Разработка коробочных решений для больших проектов (коробочные решения позволяют партнерам больше зарабатывать).
• S3T1 — Создание CMS для маркетплейсов.
• S4T3 — Создание специализированных продуктов: CMS для Fashion, CMS для электроники и пр…

Еще раз обратим ваше внимание, что в большинстве случаев команда предлагает линейные затратные предельные решения. Например, “стать лучшими, внедрив больше фишек”, “сосредоточиться только на платежеспособной аудитории, подняв стоимость”. При этом не задумываясь, что клиентов будет становиться все меньше, и самым платящим клиентам станет дешевле разработать свою CMS, чем платить ежемесячно большие платежи за арендное решение.

Пример сессии №3. Правильный SWOT-анализ. Бесполезные выводы.

Образовательная компания — Глобус.

Обороты — 35.000.000 руб. в год.

Вводная информация.

Компания является дочерней компанией крупного IT-холдинга. Впервые за долгие годы перед руководством компании поставлена задача показать рост оборота за год в 3 раза. До этого компания занималась тем, что помогала интегрировать софт, поставленный материнской компанией, с помощью обучения менеджмента клиентов. Услуги образовательной компании продавались материнской компанией по остаточному принципу и составляли 2-5% от общей суммы контрактов.

В результате стратегической сессии новая команда менеджеров Глобуса представила следующие факторы как значимые:

Сильные стороны:

• Ресурсы и экспертиза головной компании
• База клиентов головной компании
• Наличие лицензии
• Связи в ведущих ВУЗах страны

Слабые стороны:

• Нет основного продукта
• Программы формировались под запросы клиента
• Не выстроены процессы компании
• Бренд малоизвестен на рынке
• Нет методистов, только эксперты

Возможности:

• Растет рынок мобильного обучения
• Растет рынок онлайн-обучения
• Госпрограммы по цифровизации
• Хронический недостаток IT-специалистов на рынке

Угрозы:

• Наличие опытных конкурентов с постоянными программами
• Конкуренты-стартапы с быстрыми актуальными программами
• Популярность внутреннего корпоративного обучения
• Много ресурсов с бесплатными знаниями
• Хорошее знание своего рынка и внутренних факторов позволило с первого раза создать правильный SWOT.

Команда также методом сведения предложила свои решения с помощью четырехпольной свот-матрицы. В конечном итоге было предложено 112 тактических и стратегических решений с дальнейшей оценкой каждого из факторов по следующим критериям: затраты, сложность, время, ROI, приоритет.

Неожиданностью оказалось то, что за 7 лет существования компании так или иначе были испробованы все предложенные решения, более того, т.к. компания технологическая, были сохранены данные результатов этих решений.

В результате стратегическим решением было решение о том, чего компания больше никогда не будет делать. Т.е. определение ключевых ценностей, целевой аудитории и целевых задач компании. В частности, команда решила, что основной ценностью будет безусловная синергия образовательных программ с основным бизнесом головного предприятия, то, что компания не будет вступать в борьбу с существующими постоянными программами, представленными на рынке, а сосредоточится исключительно на трендовых знаниях или знаниях будущего, которые будут актуальны только через какое-то время.

Гай Карапетян - основатель консалтинговой компании “Gai & Company”. https://gai.company/

Эксперт в области стратегического маркетинга, digital и электронной коммерции.
Имеет высшие медицинское и экономическое образования.

Консультант международных корпораций Siemens, Pepsi и ряда российских компаний.

Преподаватель ВШЭ и бизнес-школы RMA.