Черновик. Роль HRD на стратегической сессии.

Вот уже пять лет я занимаюсь только разработкой стратегий. Клиенты бывают разные, ситуации разные, масштабы, амбиции компаний тоже разные.

Точно так же ситуации с участием специалистов по персоналу при разработке стратегии и на стратегических сессиях бывают разные.

Бывает, что стратегическую сессию инициировал HRD. Бывает даже, что HRD   инициирует саму разработку стратегии компании. Но это намного реже.

Однако довольно часто бывают ситуации, что отдел по работе с персоналом никак не участвует даже в подготовке к стратегической сессии, тем более в самой сессии, а уже про участие в разработке стратегии компании, я молчу.

Кстати, если я вижу, что никто из отдела кадров не участвует в организации и проведении стратегической сессии, я откровенно говорю руководителям компании, что у них есть специалист по учету кадров (кадровик) но нет специалистов по человеческим ресурсам (HR).

Надеюсь то, что стратегическая сессия не равна появлению стратегии организации, а может предварять или завершать ее создание — известно читателям.

А также я для себя четко разделяю проведение стратегической сессии от фасилитационной. В моем представление стратегическая сессия один из этапов разработки стратегии организации. Однако ее трудно разработать специалисту, который не отличает, например, корпоративную стратегию, от функциональной маркетинговой. Задачи фасилитационной сессии — это улучшение коммуникационного уровня между участниками и интеграция готовых решений персоналу. Поэтому часто, когда за разработку стратегии берутся фасилитаторы без экспертных знаний — то результатом является не стратегия, а некий брейншторм на тему.

А ведь, если рассматривать стратегию как процесс, то остается еще оформление, выравнивание, и реализационная часть.

То есть решения, принятые на сессии надо:

1. Оформить в виде документа в выбранном формате (стратегическая карта или просто текст). Этот документ необходимо будет впоследствии демонстрировать действующим и будущим сотрудникам организации, а также всем заинтересованным и контактным лицам.
   Вообще хорошо оформленная стратегия позволяет объяснить сотруднику связку его персональной деятельности с результатами всей организации. Ко мне периодически на сессиях подходят молодые сотрудники (а они редко работают за деньги, их интересуют смыслы) и говорят: «Гай, я не понимаю, как моя работа связана с результатом компании».
2. Выровнять, то есть согласовать со всеми необходимыми структурами и участниками, задействованными в реализации этих стратегических решений, или заинтересованных в результате. Причем согласовать надо как вертикально, так и горизонтально по структуре организации. Опять таки, даже если HRD, в данной компании, не будет участвовать в процессе согласования с вышестоящими и контактными структурами, то участие в горизонтальном выравнивании и вырывании внутри организации является крайне желательным, тем более, что HR-стратегия является одной из обязательных.
3. Реализация. Тут спектр вариантов реализации широк и подбирается индивидуально, но так или иначе реализуют стратегии люди.

Давайте рассмотрим эти блоки вопросов подробнее.

1. Люди

Когда я вижу, что отдел персонала никак не участвует в данных проектах, то основной возникающий у меня вопрос — «Простите, а реализовывать стратегию вы будете без людей?»

В ответ бывает, говорят, что вот участники сессии и будут реализовывать решения. Тогда я предлагаю поднять руку тем участникам, которые гарантированно не уволятся из компании за срок стратегического планирования (1–3  года), не заболеют, не потеряют интереса. И еще я спрашиваю о том, уверенны ли они, что у них уже есть все необходимые компетенции в компании, что новых компетенций/людей не понадобится?

И вообще планируют ли они расти в количестве персонала за этот стратегический период. Если да — то мы опять-таки упираемся в людей.

2. Функциональная стратегия.

Второй блок вопросов связан с тем, что кадровая стратегия является одной из обязательных для более-менее развитой компании. Кто её будет писать и реализовывать?

Кадровая стратегия — это стратегия третьего функционального уровня. Первыми двумя уровнями являются 1) корпоративная стратегия и 2) бизнес-стратегия.

В кадровой стратегии описываются такие аспекты, как:

• Бренд компании, какой имидж они будут создавать среди потенциальных и действующих сотрудников компании,
• За счет чего будут удерживать персонал.
• Как собираются развивать кадры.
• Как будет происходить процесс онбординга новых сотрудников.
• Описываются карьерные перспективы.
• Формируется структура компании, описываются необходимые компетенции для конкретных функций организации.

Стратегические решения могут существенно повлиять на кадровую стратегию организации, поэтому участие кадровиков необходимо, ведь… (смотрите пункт №3)

3.

Третий блок вопросов связан с культурой компании.

«Культура компании съедает стратегию на завтрак» — говорят эту фразу произнес Питер Друкер на заседании директоров компании Ford.

И да, мы возвращаемся к той же мысли — Мы можем придумать любую, самую гениальную стратегию, потратить уйму времени и денег, проанализировать все, что возможно, разработать десятки сценариев. Но все может упереться в корпоративную культуру организации. Если сотрудники не примут стратегию, то все усилия прошли зря.

Тем более, если сама культура компании такова, что, например, никто не хочет меняться и все предпочитают делать все по-старому. Всем и так комфортно. А стратегия — она про изменения.

Так и как же мы будем изменять корпоративную культуру без отдела по персоналу?

Одно дело, если у компании нет этого отдела, такова культура этой компании, что вопросами кадров занимаются топ-менеджеры. Но рано или поздно компания, задумавшаяся о стратегии, придет к более традиционно-организованной структуре бизнеса, особенно если предвидится большой рост количества персонала. И тогда мероприятия, направленные на формирование и управление культурой компании, будут делегированы.

4. Специалисту по кадрам всегда есть что оценить на стратегической сессии.

В этом блоке я опишу то, что я люблю наблюдать и оценивать во время сессии с точки зрения корпоративной и управленческой психологии.

Меня интересуют следующие вопросы:

• Какой стиль управления по PAEI-коду Адизеса подразумевает конкретная должность в данной организации?
  Согласно Адизесу люди, как и должности бывают 4 основных стилей – P (Производители, задача которых производить результат), А (Администраторы, ответственные за то, чтобы организация и производители напроизводили эффективно), Е (Поджигатели, Визионеры, создающие будущее организации), I (Интеграторы, создающие мосты между всеми людьми и структурами). Живые люди, естественно, редко попадают однозначно в тот или иной стиль, обычно есть 1-2 доминирующих стиля, и 1-2 слабо выраженных или вовсе отсутствующих.
  В практике, периодически, наблюдаются несовпадения характера должности и человека, например, маркетинговая должность подразумевает Е-функцию, а на неё назначен человек-администратор с яркой А-функцией. Тогда маркетинг превращается в аптеку — чисто, эффективно, но не про будущее и не про общение с клиентами.
  Хороший HR, обычно, обладает высокими интеграторскими навыками.
• А какой стиль управления по PAEI у того, кто занимает эту должность? Стиль менеджмента – это психологическая черта и обычно она не поддается изменению. Менеджер может лишь осознанно компенсировать недостаток той или иной функции в себе. Для определения стиля менеджмента нам мой взгляд, достаточно прочитать основной труд Адизеса по стилям менеджмента, или пройти курсы по психотипированию.
• Умеет ли этот управленец компенсировать отсутствующий стиль, при необходимости? По сути, это психологическая оценка причин той или иной результативности менеджера в разных  сферах деятельности.
• Какой стиль управления по PAEI и на каких должностях будет востребован для реализации стратегии компании?
• Кто из участников сессии сможет справиться со стратегическими задачами, а кого лучше переставить или заменить со стратегической точки зрения?

Кейс.

В одной из региональных компаний нам удалось увеличить продажи компании на 20% просто переставив местами двух топ-менеджеров. Первый из них, хороший I (Интегратор по Адизесу), как успешный менеджер был отправлен в Москву на открытие филиала данной региональной компании. Второй, который заменил его и возглавил отдел технического обеспечения, имел редко встречаемое сочетание PAEi. Этот, второй, менеджер был очень амбициозен, заинтересован в деньгах, умел действовать таранным методом, видел далеко, но обладал низкими коммуникативными навыками. Таких менеджеров и надо посылать на открытие филиалов в большом городе, он быстро покажет результаты, а потом уже, по мере развития филиала менять таран на тех, кто все выстроит системно и организованно.

Еще интереснее сочетать методику PAEI, например, с методикой 7 радикалов. В методике 7-радикалов люди делятся на семь типов: истероиды, параноялы, эпилептоиды, шизоиды, тревожные, эмотивные, гипертимные – подробнее об этом можно прочитать в книге В. Пономаренко «Практическая характерология. Методика 7 радикалов».

Пример — компании на разных этапах развития нужны разные А-люди. Я повторяю клиентам, что Эпилептоид (задача которого порядок и исполнение) не напишет устав, устав пишет Тревожный (беспокоящийся и видящий из-за этого факторы, которые могут привести к риску) психотип, он настолько за все переживает, что перечислит все детали, чтобы избежать всех рисков. А Эпилептоид (этакий товарищ майор) может заставить других исполнять этот устав. Обе эти личности в методике Адизеса попадут в А-стиль менеджмента. И основной вопрос, если мы рассматриваем А-должность, т. е. должность, где требуются административно-аналитические функции, вопрос в том, вам сейчас нужен Тревожный (чтобы создать систему), или Эпилептоид (чтобы все хорошо исполняли правила написанные ранее тревожным)?

5. Пятый вопрос. А кто нужен?

И самый главный стратегический вопрос, который должен возникать после сессии – какие стили менеджмента нам потребуются на данных должностях с учетом стратегии, насколько наши менеджеры соответствуют данным функциям.

Типичной ошибкой бывает назначение финансовым директором человека с хорошим А-мышлением (административно-аналитическим), тем временем, как данная должность подразумевает Е-функцию (стратегическую, визионерскую). Иначе фин-директор будет выступать, как бухгалтер и резать, резать, запрещать все инициативы требующие финансирования, а не помогать реализовывать стратегию компании.

В итоге, на мой взгляд, участие HRD является крайне желательным не только в организации проведении стратегической сессии, но и в реализации стратегии компании – подборе персонала и организации культурной среды организации.

Интересно? Поделитесь статьей.