Как разработать финансовую стратегию. Алгоритм и инструменты доступным языком

By | 22.04.2020

Содержание:

  1. Шаги разработки.
  2. Финансовая цель.
  3. Финансовая стратегия.
  4. Финансовая модель.
  5. Бюджетирование.

Для начала несколько вводных:

  1. Я не являюсь ни финансистом, ни бухгалтером. Я занимаюсь рыночными стратегиями, а финансовыми стратегиями я интересуюсь в силу профессиональной необходимости. Статья ниже — взгляд управленца не финансиста на разработку фин. стратегии и алгоритмизация собственных знаний. Я не ставил задачей написать исчерпывающее руководство, а лишь задать общую канву, без формул и таблиц.
  2. По сути финансовых стратегий существует всего две: 1) Увеличение капитализации 2) Увеличение ROI (прибыль).
    Капитализацию, как цель ставят компании, торгующие своими акциями, или планирующие выйти на IPO. Прибыль, как цель ставят, допустим, 19% остальных компаний. 80% компаний думают, что имеют финансовую стратегию, или думают, что их целью является получение прибыли. Но это не так.
типы финансовых стратегий

3. Финансовая стратегия является стратегией третьего, так называемого, функционального уровня. До финансовой стратегии желательно разработать корпоративную и бизнес-стратегию. Иначе вы становитесь жертвой калькулятора, а не своего видения и возможностей.

корпоративная, бизнес и функциональные стратегии

Итак, что необходимо для начала?

Шаги разработки финансовой стратегии

  1. Корпоративная стратегия – т. е. ответ на вопрос куда вы инвестируете и почему. Такой документ рекомендуется иметь на бумаге, а не в уме.
  2. Горизонт финансовой стратегии. Для начала рекомендую брать 1 год, а опытным компаниям… а они не будут читать эту статью.
  3. Определить главную финансовую цель. В деньгах.
  4. Описать условия и ресурсы необходимые для достижения этой цели (саму стратегию).
  5. Создать финансовую модель (план достижения цели) и определить бюджеты.

Мы с вами рассмотрим далее пункты 3, 4 и 5.

Финансовая цель

Капитализация чаще всего не про российский бизнес, поэтому у нас в малом и среднем бизнесе принято определять цель величиной прибыли (в лучшем случае) или дохода (в не худшем). Например, цель получить прибыль в 100 миллионов рублей.
Однако, такие цели могут привести к ситуации, когда 100 миллионов рублей получено, а обязательств у компании впереди больше, чем эта сумма (отрицательный капитал).
Достижение чистых бизнес-целей в виде долей рынка, количества клиентов и сделок тоже могут привести компанию к банкротству.

Поэтому нам необходимо описать некоторые дополнительные условия, а точнее ряд взаимно балансирующих условий, задающих компании цели и ограничения.
Например:

  • Определить необходимое (целевое) соотношение собственных и заемных средств;
  • Стоимость бизнеса на момент достижения срока стратегии (плюс формулу, по которой вы ее рассчитывали);
  • Рентабельность продаж, рентабельность собственного капитала;
  • Сколько прибыли будет изыматься со счетов компании и передаваться учредителям;
  • Прочие цели и ограничения…

Финансовая стратегия

Финансовая стратегия состоит из следующих блоков:

  1. Необходимые инвестиции и куда их направить: оборудование, софт, торговые точки, офисы, технологии, услуги, люди… Пропишите какие суммы, когда и на что именно будут тратиться.
  2. Принципы управления оборотным капиталом – т. е. ответ на вопрос «как быстро крутить деньги». У кого покупаем, куда продаем, цикл сделки, цикл денег, на каких условиях (предоплата, постоплата, рассрочка), как быть со складом, как быстро товары на складе будут оборачиваться, план продаж, политика работы с клиентами, механизмы и принципы ценообразования и т.д. Еще раз: задача расписать как можно быстрее прокручивать деньги так, чтобы компания получала больше прибыли.
  3. Финансирование — откуда привлекать деньги. Если понадобятся деньги (на пополнение оборотки из пункта 2) — откуда вы их возьмете? Традиционно вариантов три: свои деньги на счетах, взнос или кредит от учредителя, деньги со стороны (инвесторы, кредиты, госпомощь и т. п.)
  4. Куда будет направляться прибыль? Тут тоже три варианта: откладывать на счетах (для чего?), реинвестировать обратно в бизнес (чтобы что?), выдавать ее учредителям.
финансовая стратегия

Продолжая разговор о распределении прибыли (пункт 4) хочется несколько развернуть тему. Держать деньги на счетах – это, по сути, создавать резервные фонды. С одной стороны, это хорошо для компаний, стремящихся к капитализации, т. е. мы говорим о компаниях, стремящихся продаться или выйти на рынок акций, да и то не всегда это для них хорошо. С другой стороны такой фонд был бы крайне полезен сейчас, во время корона-кризиса, для компаний стремящихся переждать его не теряя сотрудников и бизнес.

Но замороженный капитал = мертвый капитал. Возможно, прибыль была бы больше, если бы мы инвестировали этот капитал в оборот или в производство.

Что касается реинвестиции в бизнес — это работа на будущее при отсутствии дивидендов для учредителей.

А дивиденды для учредителей — это отъем денег из оборота. Не мертвый капитал, конечно, но ампутированный.

Выбор за вами.

Самое главное — когда стратегия прописана, у сотрудников уменьшается фрустрация. А еще чаще рядовым сотрудникам пофиг на стратегию, но спокойствие и благодать наступает у собственников и управленцев.

Облегчение, понимание — приводит к высвобождению управляющих сил и повышению самомотивации.

Финансовая модель. Как ее создать

Финансовая модель является планом по достижению финансовых целей компании.

Что будет результатом финансового моделирования? Это понимание того, как должен выглядеть управленческий учет к стратегическому сроку. А управленческий учет состоит из:

  1. Баланса;
  2. P&L (Доходы и расходы);
  3. Отчета о движении денежных средств (ОДДС).

Финмодель позволит спрогнозировать данные этих трех отчетов. Баланс мы можем не просчитывать, это не обязательно. Итого, нам нужен прогнозный P&L и ОДДС.

для чего нужна финансовая модель

В основе фин. модели лежит прогноз, а прогноз строится всегда на неких предположениях. Тут, кстати, можно отделить мышление бухгалтера (он всегда требует доказательств и обоснований прогнозов, гарантий ROI) и финдиректора (который прекрасно понимает, что будущее это риск, которым надо управлять). Бухгалтер смотрит назад, финдиректор смотрит вперед. Это разные люди и разные парадигмы. Подбирая себе специалистов – имейте в виду этот психологический нюанс.

Даже если вы бухгалтеру принесете прогноз от известной аналитической компании он остается в сомнениях, спросит как они получили эти цифры и … главное… не сделает первого шага.

Какие же виды предположений необходимы? Как всегда, стратегии строятся на пересечении фактов (или допущений/предположений) внешней и внутренней сред организации.

стратегия рождается на пересечении факторов внешней и внутренней среды

Предположения внутренней среды:

  • План затрат: создаем предполагаемый график закупок, фонда оплаты труда, премий и т.д.
  • План продаж: создаем предполагаемый план продаж, планируем количество сделок, средний чек, маржу, сколько будет стоить привлечение одного лида и т.п.
  • Финансирование: откуда собираемся брать финансы на каждом из этапов/кварталов и т.п.
  • Инвестиции: куда и когда будем направлять деньги.
  • И прочие предположения относительно внутренней среды организации.

Предположения внешней среды:

  • Цены: и на вашу продукцию, и на сырье для вас, в т.ч. зарплаты.
  • Налоги: какая форма налогообложения выбрана, какие налоги и когда надо будет заплатить?
  • Макроэкономика: какая будет ситуация с инфляцией, со ставками кредитов, с покупательской способностью вашей аудитории?
  • Курс валюты: предположите, что будет с курсом валют. Возьмите три сценария: оптимистичный, пессимистичный и основной. Обоснуйте выбор основного сценария, почему именно так?

Создайте прогнозную отчетность, прогнозный отчет от движения денежных средств и прогнозный P&L.

Далее переведите все цифры в Эксель или иную цифровую форму и поиграйтесь с цифрами. Особенно с планом продаж, что будет если средний чек окажется меньше, а что будет если больше? Что будет если стоимость лида увеличится?
Видите возможные напряжения?
А теперь представьте, что будет в ситуации изменений во внешней среде. Пускай не такие серьезные, как происходящий в момент написания этой статьи коронакризис, но, допустим, некоторые колебания курса доллара или нефти?

Признаком хорошего тона считается создание трех моделей — оптимистичной модели, пессимистичной и основной сценарий.

Бюджетирование

После составления финансовой модели мы переходим к бюджетированию. Бюджет необходим для контроля и ограничений чрезмерно оптимистичных собственников и менеджеров компаний и задания целевой финансовой эффективности (а не производительности) организации.

Бюджет — это предел рисков, финансовых трат на которые готова пойти организация в условиях основного сценария. Он вносит системность и структурность, позволяет удержать целевые показатели эффективности.

В некоторых организациях менеджмент получает премию не только за достижения показателей прибыльности, но и за удержание в рамках бюджета.

уровни бюджетов

Бюджеты бывают двух уровней:

  1. Финансовые бюджеты: это бюджет P&L и бюджет движения денежных средств.
  2. Операционные бюджеты: маркетинга, продаж, закупок, производства, персонал и пр.

Как управлять финансами? Что делать дальше

Финансовая стратегия разработана. А что делать, если в процессе реализации стратегии не удается достигнуть целевых показателей? Как управлять финансами?

  • Финансовый результат компании:
    • Увеличение маржи: создать политику скидок для клиентов, оптимизировать продуктовую линейку, акцент на более маржинальные товары, добиться скидок у поставщика, мотивировать продавцов на маржинальные продукты.
    • Увеличение прибыли: оптимизировать бизнес-процессы для сокращения расходов, увеличить маржу, мотивировать продавцов на прибыльные товары, оптимизировать бюджеты на маркетинг, сократить иные постоянные и переменные расходы, получить прочие доходы (например сдать часть помещений), оптимизировать налоги, оптимизировать амортизацию и т. д..
    • Увеличение рентабельности: растет из оптимизации верхних двух пунктов.
  • Управление оборотным капиталом:
    • Оборачиваемость запасов.
    • Оборачиваемость дебиторской задолженности.
    • Операционный цикл — время от получения сырья до получения денег.
    • Финансовый цикл — время от оплаты вашим поставщикам до получения денег от клиентов.
    • Управление кредитами (отсрочить оплату).
  • Управление ликвидностью:
    • Активизация продаж.
    • Сдать/продать неиспользуемые активы.
    • Погашение долгов не финансовыми средствами.
    • Отсрочка погашения долгов.
  • Управление финансовой устойчивостью:
    • Повышать регулярно доходы над расходами.
    • Повышать прибыль при фиксированных расходах.
    • Иметь запасы средств для погашения обязательств.

Ну и не забываем, что в идеале нашу цель в управлении финансами можно описать золотой формулой экономки Тп > Тв > Тск > 100

где Тп — темп изменения прибыли; Тв — темп изменения выручки; Тск — темп изменения собственного капитала.

Необходимые вам шаблоны, думаю, вы легко найдете в интернете. При возникновении вопросов — обращайтесь через форму ниже.

Тот, кто после прочтения этой статьи бросился создавать финансовую стратегию, не создав предварительно корпоративную — ничего не понял.

как навести порядок в финансах компании

При подготовке этой статьи активно использовалась книга Снежаны Манько “Как навести порядок в финансах компании”. Ответы на многие вопросы которые остались после прочтения статьи, вы можете найти в данной книге.

Комментарий Сергея Ядрова.

Добавлю несколько моментов.
1. Простая идея при проектировании фин.модели и управлении финансами: чем больше цифра, тем она сильнее влияет на всю модель. Отсюда следующие выводы:
— самая важная цифра в здоровой модели — объем продаж.
— сумма затрат бывает больше объема продаж, и тогда она становится самой важной (соответственно внутри затрат в первую очередь смотрим на возможность уменьшить самые крупные статьи — их небольшое сокращение даст значительный эффект)
— не тратим слишком много усилий на детализацию мелких статей, их влияние незначительно.
2. Объем продаж — не только самая важная цифра, но и самая трудно прогнозируемая. Поэтому планирование начинается с фантазии на тему «а сколько бы мы хотели продавать», а потом нужно 18 раз усомниться в реальности этой цифры. Только так. Исследования, тренды, мнения экспертов, тесты, опросы, кривая жизненного цикла продукта и т.д. — чем больше будет исследовано факторов, тем больше шансов попасть в прогноз. При этом не сильно заморачиваться с детализацией, потому что один черт, реальные продажи будут другими.
3. Если финансовая цель — прибыль, важно учитывать то, что хипстеры называют юнит-экономикой. Самую суть я бы отразил формулой
Profit=LTV — (COGS+CAC).
Расписывать здесь подробно не буду, отмечу:
— у многих маленьких бизнесменов полностью отсутствует понимание этой формулы
— фактическая стоимость привлечения клиента может оказаться неприятным сюрпризом.
4. В фин.моделировании присутствуют такие понятия, как норма дисконтирования, irr, npv. Попытался написать здесь разъяснение на пальцах, но понял что коротко не получится, как минимум тянет на отдельный пост. Показатели важные.
Интересно? Поделитесь статьей.

Задайте свой вопрос:
(Ваш e-mail и сообщение увидит только администратор сайта)