SWOT-анализ широко известен, популярен, изучается на каждом экономическом факультете.
Котлер в своих трудах говорит о том, что все стратегические решения базируются на грамотно проведенном свот-анализе, и без него можно не приступать к разработке портфельных стратегий или бизнес-стратегий.
Критика SWOT-анализа
Но у SWOT есть два существенных минуса:
- Сам по себе он ничего не дает, т.к. непонятно, какие действия надо предпринимать после определения фактов и занесения их в соответствующий квадрант. Для этого нужны дополнительные инструменты.
- Даже Минцберг в “Стратегическом сафари” говорит о том, что мы никогда не можем быть уверены в том, является ли определенный факт силой или слабостью компании, а, может, угрозой или возможностью.
И если первый минус решился с изобретением восьмипольного SWOT (его еще называют четырехпольным или девятипольным), где с помощью сведения фактов внешней и внутренней среды мы можем находить стратегические решения, основанные на фактах, а не на креативном видении автора.
То второй минус в современном изменчивом VUCA-мире становится еще более актуальным: даже то, что вчера было совершенно точно силой, сегодня может стать слабостью.
Тем не менее, SWOT активно использовался мною для разработки стратегических решений по одной простой причине: все истинно стратегические решения рождаются на стыке фактов внешней и внутренней среды компании. Если решение не базируется на стыке этих двух сред, то это тактическое или экспериментальное решение.
Для учета изменений мною была разработана модель динамического SWOT — DiSWOT. Принцип таков — с определенной регулярностью следует наблюдать за компанией и внешней средой и особенно тщательно следить за фактами, на основе которых было принято то или иное решение. Очевидно, что если факт изменился или исчез,то стратегическое решение уже не актуально, и следует пересмотреть стратегию компании.
На следующем этапе деятельности я осознал, что в целом мне нет необходимости оценивать, является факт силой или слабостью, возможностью или угрозой. Более того, такие оценочные суждения могут навредить. К оценке фактов обеих сред, т.е. к анализу компании и ее окружения следует относиться безоценочно, холодно перечислив все факты, которые мы можем обнаружить.
К тому же надо понимать, что когда мы обсуждаем внутреннюю среду компании, мы всегда говорим о прошлом. А также следует понимать, что если мы разрабатываем стратегические решения, то нам нужно заглядывать в будущее внешней среды. Нет необходимости перечислять факты внешней среды, которые не будут иметь влияния в будущем, и, естественно, мы не должны давать оценок — несут нам эти факты угрозу или возможность.
Давайте еще раз обсудим, почему не надо давать оценок — если вы даете оценку, то из-за ее негативной коннотации вы можете упустить интересные решения. Выход на рынок крупнейшего конкурента может быть и возможностью, и угрозой, вопрос лишь в том, чего вы хотите — битвы один на один с гигантом в чистом поле, или же готовы воспользоваться открывающимися перспективами, например, обеспечить конкуренту его масштабирование, предоставив ему свои операционные ресурсы по высокомаржинальной цене.
А также не следует заносить в матрицу готовые решения. Например, часто вижу в матрицах у компаний из всех сфер, в графе возможности, увеличение онлайн присутствия. И у меня сразу же возникает вопрос: с чего вы взяли, что это хорошая возможность? На каких факта основано такое решение? Если мы будем записывать факты — то мне интереснее следующий: никто из наших конкурентов не присутствует активно в интернете. И вот этот факт, именно как факт, вызывает большое количество вопросов. А готовые экзальтированные решения следует отбросить — мы занимаемся анализом. Хирург не принимает решения о том, как удалять и зашивать аппендицит, пока не найдет аппендикс, а он может располагаться весьма по-разному.
IO-матрица
Таким образом у меня и родилась собственная наработка, замена SWOT, лишенная его основных недостатков. Матрицу я назвал IO-матрица. I — inside, O — outside, т.к. мы описываем внутреннюю и внешнюю среду компании.
В матрице IO-фактов мы не даем оценок, просто методично описываем внешнюю и внутреннюю среду компании, не забывая, что из внешней среды нас интересуют факты, которые могут повлиять на будущее организации.
Далее, методом сведения, сопоставляя факты, мы ищем стратегические решения для данной организации. Примеры решений и методология поиска описаны в основной статье про SWOT.
Фактов могут быть десятки с обеих сторон, решений — сотни.
Существует еще один соблазн — начать группировать схожие факты. Не стоит этого делать, вы можете пропустить интересные решения, не увидев или забыв, какие именно факты стоят за названием группы. Подобный пример также приведен по ссылке выше, когда под фразой “у нас высокий сервис” подразумевался свой парк автомобилей и свой колл-центр.
После того, как разработаны стратегические решения, рекомендуется периодически наблюдать и оценивать факты — не изменились ли они: исчезли, усилились или ослабились, появились ли новые. Подобная динамическая DIIO-матрица может стать основой вашей динамической стратегии, если вы работаете в высокоизменчивой сфере.
