Я устал от SWOT-анализов. Выбросьте!

— Ну, нашей сильной стороной является широкий портфель продукции.
— С чего это вы так решили?
— Ну… он помогает нам обыгрывать конкурентов.
— Подождите, вы делаете SWOT чтобы понять как победить. Так? При этом сразу вставляя в анализ фактор победы – широкий портфель? При чём тут тогда слово «анализ»? Вы уже заранее все решили, понимаете?

Всем привет, меня зовут Гай, и я консультант, помогаю компаниям проводить стратегические сессии и разрабатывать стратегию компании.

Моя задача – убедить вас, что если вы видите SWOT–анализ проведённый для разработки стратегии, то, с высокой вероятностью, люди, проводящие его, не сильно разбираются в процессе и инструментах создания стратегии.

Однозначно: вижу SWOT – подозреваю, что человек неопытен в стратегической разработке.

Для начала тезисы.

Тезисы

• Мы не знаем, что есть сила, что слабость, что угроза и возможность. Мы не тратим ресурсы на изучение внешнего рынка и конкурентов. А в правильном SWOT сила и слабости пишутся относительно конкурентов, а не своего мнения.
• Люди пишут мнения. Менеджер считает, что широкий портфель – это сила, и не задумываясь, записывает широту в силу. А осознание, что это требует издержек на поддержание ассортимента и из-за этого у компании высокие цены – требует широты мышления в моменте.
• Мы не знаем себя и что требуется в SWOT. Знаете, что вписывает 90% команд в сильные стороны в первую очередь? Себя. Самые частые и первые ответы – это «наши люди», «наши специалисты», «наша команда»… А в данном анализе требуется описывать факты и факторы.
• Менеджеры, проводящие SWOT, часто, не разбираются в анализе и не имеют опыта решений: не отличают идею от решения, мнение от факта и стратегию от тактики.
• Менеджеры не знают о втором этапе SWOT – о сведении в восьмипольный свот. И просто смотрят на свои четыре квадранта, не понимая зачем они это сделали и не подозревая, что сделана лишь половина работы.
• Второй этап даст десятки, а то и сотни решений, а скорее гипотез. Что из полученного стратегия? Зачастую у участников анализа нет квалификации и опыта различить.
• SWOT – приводит к подозрению неопытности, неосознанности и узкого портфеля бизнес-фреймов у фасилитатора.
• SWOT не используется в крупных компаниях.
• Он не нужен и в мелких.
• SWOT сегодня подойдёт как инструмент не стратегии, а генерации гипотез. Да и то лучше использовать модификацию этого инструмента – IO-матрицу.

Немного теории.

Правила SWOT-анализа

1. Прежде чем делать SWOT – поставьте цель, что именно вы хотите им решить. Что мы анализируем и для чего? Просто SWOT компании или продукта делать не имеет смысла.
2. В SWOT описывают факты и факторы. Необходимо исключить оценочные суждения и иные мнения. Также запрещается вносить общие фразы, следует детально прописывать конкретные факты. Например, фраза «высокий уровень сервиса» не является фактом.
3. Требуется чётко разделять внутреннюю и внешнюю среду организации, поскольку сила и слабость – это всегда про саму компанию, про внутреннюю среду. А угрозы и возможности – это всегда про внешнюю среду.
4. Предварительно, перед SWOT, необходимо провести PEST–анализ и анализ конкурентной среды, например, по методу 5 сил Портера, поскольку Угрозы и Возможности – это конкуренты + внешние факторы микросреды и макросреды организации.
5. Сила и слабости пишут относительно конкурентов, а не своего мнения.
6. В угрозы не допускается вносить факторы, которые влияют на всех игроков рынка. Например, всё, что касается кризиса, пандемии или военной операции. Однако подобные факторы рекомендуется вписывать в возможности, если вы, действительно, видите, как этим воспользоваться.
7. В возможности запрещается вносить готовые решения. Расширить портфель, выйти на рынки Азии, выйти в офлайн, купить соседний бизнес, создать такой-то продукт – это все уже готовые решения. Если вы внесли в АНАЛИЗ готовое решение, то это уже не анализ.
8. Для генерации решений следует проводить восьмипольный SWOT-анализ. Подробнее https://gaikarapetyan.ru/swot-analysis/#svot4

Если вы внесли в анализ готовое решение, то это уже не анализ.

К каким выводам мы можем прийти, прочитав правила проведения SWOT-анализа.

В подавляющем большинстве SWOT-анализов:

• Проводящие SWOT не знали правил или не соблюдали их.
• Участники анализа оперируют мнением, оценочными суждениями и готовыми решениями, не проводя предварительную подготовку. Подобный подход сложно назвать анализом, скорее обменом мнениями.
• Участники не умеют выводить решений из данного анализа.
• Требуется существенная предварительная подготовка.

Добавлю, что SWOT по правилам проводить тяжело и долго. Да и качественного выхлопа от него обычно нет. Особенно если вы отличаете идеи от решений.

Получается, что SWOT хорошо проводить для поиска идей, гипотез, которые можно взять в работу.

Но даже если вашей целью является генерация многочисленных гипотез с помощью восьмипольного SWOT-анализа, я рекомендую вам заменить этот фрейм на разработанную мною IO-матрицу.

IO-матрица – это тот же SWOT, с теми же правилами, но в ней заранее исключена возможность использовать оценочные суждения, а сила, слабость, угрозы и возможности являются оценочными суждениями. Предлагается посмотреть на внутреннюю и внешнюю среду – фактически, без оценок. И далее, сразу же, переходить к сведе́нию фактов и факторов, как в восьмипольном SWOT.

Подробнее про критику свот-анализа и IO-матрицу можно прочитать здесь. https://gaikarapetyan.ru/io-matrix/

С критикой SWOT я столкнулся в самом начале своей консультационной карьеры, помню ещё Олег Вайнберг рекомендовал мне отказаться от него в 2017 году. Как раз в ответ на его рекомендации я и разработал IO-матрицу в 2018г. И в своей практике отказался от SWOT практически полностью с 2018 года.

Если посмотреть на западную литературу, кто критику SWOT можно найти и у Генри Минцберга в книге «Стратегическое Сафари».

В частности, Минцберг пишет: «Каждое стратегическое изменение предполагает некий новый опыт, шаг и неизвестное, определённый риск. Поэтому ни одна организация не может знать заранее, чем обернутся её компетенции — силой или слабостью».

Когда я выступаю с докладом о стратегии, я иногда спрашиваю аудиторию «Кто здесь проводил SWOT?» и получаю лес рук. Тогда я спрашиваю «Кто-то может поделиться поразительным открытием или решением, полученным в процессе SWOT?». И ни разу не было поднятой руки. Это удручает, учитывая миллионы человеко-часов в год, которые тратятся на SWOT.

Причиной является то, что анализ проводят не по правилам. И подавляющее большинство SWOT – это обмен мнениями и креатив, в лучшем случае – креатив гипотез, а не анализ и решения.

Ещё один секрет качественного SWOT

По–хорошему SWOT подходит не только для генерации гипотез, но его можно использовать и как инструмент проверки самой гипотезы. Поставьте целью SWOT–анализа проверку гипотезы и посмотрите на результат.

Практика показывает, что менеджеры, уловив идею проверки гипотезы, по итогу, отказываются от проверки. Почему? Страх обесценивания сгенерированной им и важной, для менеджера, гипотезы.

Итог

На сегодняшний день вопросы про силу, слабости, угрозы и возможности, для меня – это лишь способ интервьюирования команды. Этими вопросами легко разговорить управленцев, самому, тем временем, отделяя их мнения от фактического положения дел в компании.

Если вы вдруг, почему-то, всё же решили провести SWOT – рекомендую тщательно подготовиться и подобрать опытного консультанта, специалиста по управлению. Не каждый фасилитатор подойдёт для данного, сложного, способа анализа.

А лучше чётко обозначить цель и подобрать другой инструмент из массы инструментов для анализа и генерации решений.