Автоматический перевод статьи о том, как компания Nike сделала ставку на digital, анализ и прямые продажи с помощью электронной коммерции, отказвшись от брендинга и как это привело к краху показателей компании.
Оригинал статьи:
Nike: Эпическая сага о разрушении ценностей
Автор:
Месяц назад. 28 июня 2024 года. Финансовые результаты Nike за 2 квартал 24. Рыночная капитализация снизилась на 25 млрд за день (70 за 9 месяцев). На фондовом рынке было обменено 130 миллионов акций (в 13 раз больше среднего количества ежедневных транзакций). Самая низкая цена акций с 2018 года, — 32% с начала 2024 года.
Это была не сессия на Уолл-стрит. Это был судный день для Nike.
История началась 13 января 2020 года, когда Джон Донахью стал генеральным директором Nike, сменив Марка Паркера. Вместе с Хайди О’Нил, которая стала президентом отдела потребителей, продуктов и брендов, он немедленно начал планировать трансформацию компании.
Несколько месяцев спустя, после своего первого тура по миру Nike, генеральный директор объявил по электронной почте о своих решениях (используя формулу “уважаемые коллеги Nike, это то, о чем вы просили …”).:
- Nike исключит из организации категории (бренд, разработка продукта и продажи)
- Nike станет компанией, возглавляемой DTC, что положит конец лидерству в оптовой торговле.
- Nike изменит свою маркетинговую модель, централизовав ее и сделав основанной на данных и цифровых технологиях.
Чтобы реализовать все это, генеральный директор также объявил о крупной реорганизации компании, которая проходила в две волны с августа 2020 года по март 2021 года (сначала в США, затем в остальном мире).
Вначале казалось, что все идет хорошо. Из-за пандемии и объективных проблем традиционного бизнеса Nike Direct (бизнес-подразделение, отвечающее за DTC) процветало и оправдывало важные стратегические решения генерального директора. Затем, когда нормальность вернулась, события медленно, но регулярно, квартал за кварталом, показывали, что грань между амбициозностью и неправотой очень тонкая.
Давайте рассмотрим влияние трех ключевых решений одно за другим.
Устранение категорий
Легенда гласит, что решение было рекомендовано McKinsey и воспринято генеральным директором и президентом отдела потребителей, продуктов и брендов с большим энтузиазмом. Трудно сказать, правда это или нет. Причинами этого были в основном дублирование определенных операций в матрице Nike, возможность упорядочить процесс и, следовательно, оптимизировать расходы организации и, прежде всего, уверенность в том, что модель анализа данных (знаменитый “маховик”) легко заменила бы знания о продукте, ориентированном на категорию, и процессе создания бренда. За 6 месяцев были уволены сотни коллег, а вместе с ними Nike потеряла надежный технологический процесс и тысячелетний опыт в беге, футболе, баскетболе, фитнесе, тренировках, спортивной одежде и т.д., Накопленный десятилетиями лидерства в обувной отрасли (и в одежде тоже). Движок продуктов стал ориентироваться на гендерный фактор: женщин, мужчин и детей (например, Zara, GAP, H & M или любой другой универсальный модный бренд).
Если сегодня мы говорим о недостатке инноваций и энергии в создании продуктов, что ж, мы точно знаем, что послужило причиной всего этого.
В Nike в результате реорганизации были вновь введены категории. Генеральный директор объявил об этом в декабре 2023 года, после публикации разочаровывающих результатов за второй квартал 24. Кстати, теперь они называются “Поля игры”, название, которое Nike использовала 20 лет назад, а не “категории”, потому что в противном случае кто-то может подумать, что генеральный директор и президент бренда допустили ошибку…
Конец оптового лидерства
Перед началом 21 финансового года (4 года назад) генеральный директор и президент бренда дали четкие указания своим непосредственным подчиненным относительно развития и структуры новой структуры дистрибуции к 2025 году: отказаться от оптовой торговли, чтобы она стала вторым источником доходов; активно развивать бизнес Nike Direct, чтобы превратить его в первый и основной источник доходов компании; и лидировать с Nike.com.
Конец обсуждения. “Это то, что нам нужно сделать. И это то, что мы сделаем”. Впервые в истории Nike долгосрочное видение больше не сводилось к устойчивому росту, определяемому продуктами, брендом и лидерством на рынке. Речь шла о превосходстве DTC, возглавляемой digital. Точка.
В тот момент люди не могли точно понять, какое влияние это оказало, и было ли это уверенностью, самоуверенностью, манией величия, гениальностью, безумием или просто ошибкой.
Маргинализации оптового бизнеса было добиться очень легко. Nike только что начала расторгать сотни соглашений со многими местными деловыми партнерами или сокращать бизнес, который они вели с ними (продавая меньше продукции и / или перенаправляя продукты премиум-класса в Nike Direct). И они сделали это глобально, показав средний палец партнерам, с которыми Nike десятилетиями работала вместе в любой части земного шара, и жестоко сократив количество людей, работающих в отделах продаж в местных страновых командах.
Более сложной задачей был рост “монобрендовой” дистрибуции и цифровой дистрибуции, особенно такими темпами, о которых просили генеральный директор и президент бренда.
Очевидно, что важную поддержку оказали инвестиции в бренд. Маркетинговая организация кардинально изменила свою модель создания спроса и годами вкладывала миллиарды долларов в performance marketing / programmatic adv, чтобы покупать (и слово “покупать” здесь правильное, иначе я бы использовал “зарабатывать”) быстрорастущий трафик на платформу электронной коммерции (мы поговорим об этом позже).
После нескольких кварталов хороших результатов (как я уже сказал, раздутых долгой пандемией и медленным возрождением бизнеса B & M) события начали принимать неожиданные направления. Среди них:
a) Nike, которая с незапамятных времен была компанией оптовой торговли, работавшей по хорошо отлаженной системе “фьючерсов”, не обладала четкими знаниями и дисциплиной, необходимыми для оперативного управления сменой. Волшебным образом (ну, не совсем волшебным образом) запасы начали расти, поскольку все прогнозы, основанные на данных (“маховик” …), оказались просто безрезультатными, и цепочка поставок распалась. Согласно ежеквартальным отчетам о прибылях, уровень запасов на 31 мая 2021 года составлял 6,5 млрд долларов. На 31 мая 2022 года он составлял 8,5 млрд долларов. 30 ноября 2022 года он достиг 10 миллиардов долларов. Nike больше не знала, что производить, когда производить, куда отправлять. Планы действий по решению проблем с избыточными запасами посеяли семена эрозии маржи, поскольку Nike начала делать все больше скидок на своих собственных каналах, особенно Nike.com (мы поговорим об этом позже).
б) Потребители не так эластичны, как думают или надеются некоторые бизнес-лидеры. И потребители не так лояльны, как думают или надеются некоторые бизнес-лидеры. Итак, что произошло? Все просто. Многие потребители — в основном случайные — не следили за Nike (сюрприз, surprise), но продолжали делать покупки там, где они делали их до решения генерального директора и президента бренда. Итак, как только они не смогли найти кроссовки Nike в “своих” магазинах – потому что Nike больше не обслуживала эти магазины — они просто остановили свой выбор на других брендах.
c) Такое “неожиданное” поведение потребителей имело и другие последствия для Nike и индустрии спортивных товаров. До конца 2010-х Nike придерживалась режима тотального наступления (будучи № 1 на каждом рынке, в каждой категории, в каждом ассортименте продукции, в общем, во всех измерениях), что было своего рода военной оккупацией рынка и огромной проблемой для конкурентов, которые не знали, как реагировать в условиях такого доминирования. Стратегический фокус был только один: побеждать где угодно. Новая стратегия положила конец оккупации рынка. Nike неожиданно открыла новые возможности для конкурентов, малых, средних и крупных брендов (за исключением компании, базирующейся в Херцогенаурахе, которая, как обычно, скопировала и вставила стратегию Nike и реализовала ее в более мягком формате). Розничные торговцы, которые были заброшены или сокращены Nike, начали предлагать полки и квадратные метры всем другим брендам на рынке. И вдруг определенные бренды начали завоевывать долю рынка, нападая на Nike, особенно в тех специализированных категориях, где компания, основанная Филом Найтом и Биллом Бауэрманом, когда-то была лидером (например, бег, футбол, фитнес, тренировки и, частично, стиль жизни).
d) Растущее внимание к электронной коммерции — вместе с “неожиданным” поведением потребителей, проблемами в цепочке поставок и отсутствием инновационных продуктов – стало дополнительным сюрпризом для высшего руководства Nike. Один из эмпирических законов бизнеса гласит, что в Интернете основным рычагом конкуренции является “цена” (поскольку воронка органических потребителей построена на сравнении цен). Пресловутая способность Nike использовать возможности бренда для продажи кроссовок по 200 долларов оказалась под угрозой из-за стремления к скидкам в Интернете и поиска окончательного решения проблемы запасов. Валовая прибыль – из–за этого — вместо роста из-за роста бизнеса DTC показала быстрое снижение из-за нескончаемого рекламного настроя на Nike.com (Черная пятница была днем, затем стала неделей, затем стала месяцем, затем была присоединена ко дню подарков и распродажам в конце года. И все больше и больше распродаж в конце сезона, в середине сезона, для участников, друзей и семьи). Результаты? Валовая прибыль составила 22,46% за финансовый год. Валовая прибыль за 23 финансовый год: 43,5%. снижение маржи на 250 б.п. за 4 квартала…
Все это неожиданно, не так ли? Генеральный директор Nike не из индустрии. Так что, вероятно, он недооценил поведение потребителей и логику рыночных механизмов распространения спортивных кроссовок и одежды. Или не знал о них. В конце концов, он плохо информированный «специалист по работе с данными“, что бы это ни значило. Сложнее понять, почему президент отдела потребителей, продуктов и брендов, ветеран индустрии, один из создателей женской категории Nike, профессионал с огромными знаниями компании и бизнеса, одобрил все это. Возможно, избыток уверенности. Или чистые просчеты… трудно понять.
Правда в том, что вместе Джон и Хайди создали экосистему каннибалов, которая съела капитал бренда, стоимость продукта, валовую прибыль, долю рынка, бюджет на создание спроса и возможности подключения потребителей. Всего за три года.…
Лидируйте с помощью цифрового маркетинга
Компания Nike 50 лет строилась на очень простом фундаменте: бренд, продукт и торговая площадка. Инвестиционная модель DC с тех пор, как Nike стала публичной компанией, всегда была одной и той же: вкладывать не менее десятой части доходов в создание спроса и спортивный маркетинг. Модель бренда также была очень простой: сосредоточиться на инновациях и вдохновении, творчестве и рассказывании историй на основе синергии продуктов для спортсменов, использовать силу эмоций, которые может вызывать спорт, пытаясь вдохновить на занятия спортом все большее число спортсменов * (* если у вас есть тело, вы спортсмен). Именно это сделало Nike той Nike, которую мы привыкли знать, любить, восхищаться в профессиональном и эмоциональном плане.
Что произошло в 2020 году? Что ж, команда бренда перешла от маркетинга бренда к цифровому маркетингу и от улучшения бренда к активизации продаж. В общем. Из-за этого тогдашний исполнительный директор предпринял несколько грандиозных шагов:
а) переход от СОЗДАНИЯ СПРОСА к ОБСЛУЖИВАНИЮ И УДЕРЖАНИЮ СПРОСА означал, что большая часть инвестиций была направлена тем, кто уже был потребителями Nike (или “участниками”).
б) значительный рост инвестиций в программное продвижение (с 2021 года для привлечения трафика на Nike.com Nike начала инвестировать в programmatic adv и performance marketing (вдвое или более ресурсов, обычно вкладываемых в другие виды деятельности бренда). Несомненно, бывший исполнительный директор игнорировал растущую научную литературу о неэффективности инвестиций в результативный маркетинг / программную рекламу из-за мошенничества, растущих затрат на посредников и снижения реакции потребителей на эти действия. То, что заставляло другие крупные B2C-компании, такие как Unilever и P & G, сокращать подобные инвестиции в постоянный ток в тот же период… Из-за этого Nike вложила значительную сумму долларов (миллиарды) во что-то менее эффективное, но легче поддающееся измерению, по сравнению с чем-то более эффективным, но менее легко поддающимся измерению. В заключение: впечатляющая трата денег.
в) возвышение дизайна бренда и понижение уровня коммуникации с брендом. По сути, стиль важнее прорывного творчества. Чтобы подпитывать экосистему цифрового маркетинга, одна из исторических функций маркетинговой команды (коммуникации с брендом) была “де-факто” поглощена и отодвинута на второй план командой дизайнеров бренда, которая взяла на себя лидерство в производстве маркетингового контента (вместе с “учеными” из mar-tech). Nike больше не нуждалась в креативности бренда, только в отточенной и никогда не останавливающейся цепочке поставок фирменных товаров.
d) стремительный рост централизованного производства маркетингового контента для обслуживания всех цифровых каналов и значительное сокращение объема контента, ориентированного на местных пользователей, и контента для создания бренда. Вдобавок ко всему, произошло массовое сокращение местных маркетинговых / творческих команд и местных инвестиций, поскольку DC должен был стимулировать электронную коммерцию, а не местные рынки.
e) создание безумия “членства”. Внезапно маркетинг Nike превратился в повсеместную платформу для общения только для “участников”, а лояльность стала ключевым фактором любого плана продвижения бренда (кажется, безумие поутихло за последние 12 месяцев …)
Очевидно, бывший исполнительный директор решил проигнорировать “Как растут бренды” Байрона Шарпа, профессора маркетинговых наук, директора Института Эренберга-Басса Университета Южной Австралии. В противном случае он бы знал, что: 1) если вы сосредоточитесь на существующих потребителях, вы не будете расти. В конечном итоге ваш бизнес сократится (как это “удивительно” происходит прямо сейчас). 2) Лояльность не является фактором роста. 3) Лояльность зависит от проникновения на рынок. Если вы увеличиваете проникновение на рынок и долю рынка, вы увеличиваете лояльность (и, как правило, доходы). 4) Если вы пытаетесь повысить только лояльность (и LTV) существующих потребителей (тратя огромное количество денег и времени на получение чего-то, чего очень сложно и дорого достичь), вы не увеличите проникновение и долю рынка (и, следовательно, доходы). Вот так просто…
Он сделал “Nike.com” центром всего и переключил на это внимание и доллары. Из-за всего этого Nike с 2018 года не проводила кампании, создающей историю бренда, поскольку организации бренда пришлось стать мощным механизмом активизации продаж. Пример? Печально известная “редакторская стратегия» – вы можете увидеть ее последствия, если посетите ее архив, канал Nike на YouTube или любой аккаунт Nike в Instagram – вызвала выброс тысяч бесполезных-незначительных материалов, дорогостоящих и по большей части неэффективных, созданных для подпитки страдающей булимией цифровой экосистемы, направленных на привлечение трафика на платформу, которая преобразует крошечную (и когда я говорю крошечную, я имею в виду действительно крошечную …) часть потребителей, которые приходят туда, и разочаровывает (или игнорирует) всех остальных.
Заключение
Как сказал Мэтт Пауэлл , один из самых квалифицированных экспертов и авторитетов индустрии спортивных товаров, это история о нанесении ущерба самому себе. То, что произошло 28 июня на Уолл-стрит, — всего лишь результат решения, принятого четыре года назад. И, конечно, это даже не последняя серия. Мы не знаем, что произошло бы, если бы определенные решения не были приняты и реализованы. И мы даже не знаем, почему эти решения были приняты. Что мы знаем, так это то, что мы видели. То, что мы увидели, — это эпическая сага о разрушении ценностей, нанесшая ущерб умственной и физической доступности бренда Nike всего за 3 года, созданная командой руководителей во главе с Джоном Донахью и Хайди О’Нил.
Однако надежда все еще есть.
В конце концов, это в основном «кризис” на Уолл-стрит. Инвесторы разочарованы и злятся на руководителей компаний, которые впустую потратили невероятное количество финансовых средств и разрушили репутацию Nike как растущей компании.
В то же время огромное количество потребителей все еще там, думая, что “the swoosh” — это несколько круто. Nike по-прежнему остается одним из самых известных и популярных брендов в мире. Nike по-прежнему является лидером рынка в своей отрасли. Nike по-прежнему получает 5 миллиардов долларов прибыли до вычета процентов и налогов каждый год (5,7 миллиарда долларов в 24 финансовом году) и не имеет ни доллара долга. У Nike история невероятных возвращений.
Но…
Потребуются годы (и много инвестиций — я имею в виду, это не будет бесплатным путешествием), чтобы:
— восстановите утраченное лидерство в создании продукта (они потеряли компетентность, а не только фокус).
— вновь обретите способность влиять на рынок, который сейчас занимают новые, гибкие и прибыльные бренды (не принимая во внимание, что многие оптовые партнеры злятся на Nike после того, как их бросили, а в некоторых случаях маргинализировали и / или оскорбили).
— избавьтесь от “шороха”, вызванного злоупотреблением performance marketing, вызывающим привыкание.
— снова стать брендом-маяком (многим блестящим маркетологам “любезно” предложили уйти за последние 4 года, оставшиеся являются мастерами активизации продаж, местные команды были распущены или сокращены, компетенция “магия бренда” исчезла и нуждается в восстановлении… и это произойдет не через квартал).
В 2008 году, в год Олимпийских игр в Пекине, в рамках кампании бренда, посвященной Олимпийским играм, Nike очаровала планету ”Человеческой расой» — масштабным глобальным мероприятием и кампанией от Лос-Анджелеса до Рио, от Рима до Сеула, от Токио до Стамбула, от Парижа до Лондона, которая заставила мир бежать. В 2024 году, в год Олимпийских игр в Париже, в рамках кампании бренда, посвященной Олимпийским играм, Nike EMEA только что запустила “Преодолей дистанцию: Nike Running Challenge”, своего рода цифровую активацию, позволяющую потребителям получить скидку 20% на товары по полной цене, если они пробежат 5 км. Легко понять, почему, несмотря на весь потенциал величия бренда, путь к его повторному достижению будет очень долгим (и дорогостоящим)…
Генеральный директор и президент отдела потребителей, продуктов и брендов, несмотря ни на что, по-прежнему служат компании, работая над планом действий по поиску решений созданных ими проблем. И это может быть проблемой, если не “самой” проблемой.
По моему скромному мнению, два руководителя — это скорее проблема, чем возможность в стремлении обрести утраченную славу. Не обязательно из-за их способностей. В основном из-за их авторитета в глазах Уолл-стрит, рынка сбыта и – особенно – сотрудников Nike, армии некогда увлеченных и вдохновленных сотрудников, которые сегодня – после трех реорганизаций за 7 лет – с трудом верят в “новый” рассказ о своих заблуждающихся лидерах.
В конце концов, уважаемый генеральный директор и президент отдела потребителей, брендов и продуктов, победа достается не всем.