Стратегия, как? Реализация стратегии. Российские реалии. Роль консультанта.

Уже четвертый год как я занимаюсь исключительно разработками стратегических решений. Хочу поделиться с вами моими инсайтами, полученными за это время.
Говорят, что в этот период мне удалось наработать мое основное отличие – опознавание шаблонов. Ниже несколько примеров разрывов подобных шаблонов и пара вполне шаблонных предложений.

Ловите сразу резюме/инсайты этой статьи, а дальше решайте, стоит ли вам ее читать или нет. Но в первую очередь хочу обозначить, что речь идет о малом и среднем отечественном бизнесе:

1. В России не работает понятие «стратегия компании», а работает понятие «стратегия собственника/директора». Мы слишком автократичная страна. В этой ситуации можно игнорировать большинство матриц по стратегии.
2. Стратегические сессии – это не про поиск и разработку стратегии. Чаще это веселуха, креатив, тимбилдинг, анализ психологии и квалификации менеджмента, но не разработка стратегии.
3. Российским компаниям не так нужна стратегия, как хорошая бизнес-модель или оптимизация текущей бизнес-модели. Кто готов играть в долгую? Романтики или ресурсные компании.
4. Итог любой стратегии – это набор решений. Стратегией я могу называть хоть встряхивание полового коврика перед офисом, если в итоге это приведет к нужным результатам. А если это приведет к новым деньгам, то встряхивание полового коврика я готов назвать бизнес-моделью.
5. Не так сложно разработать стратегию (она всегда так или иначе уже изначально присутствует в голове у собственника или менеджмента), как реализовать ее. И тут у меня есть решение.
6. От консультанта традиционно ждут решений. Но задача консультанта не создать решение, а найти его – это первое. И второе – помочь с реализацией.

Дальше детальнее по всем пунктам.

1

В России не работает понятие «стратегия компании», а работает понятие «стратегия собственника/директора».

Ситуация 1:

— Иван, а давайте команда сама предложит решения.

— А вдруг они предложат не то, что я хочу?

Ситуация 2:

— Олег, я вижу эту историю так. Остальные решения повышают операционную нагрузку и уменьшают прибыль.

— Я не для того создавал компанию, чтобы обслуживать иностранцев, будем делать, как я вижу.

Ситуация 3:

— Гай, пусть команда сама решит. А вы им помогите. Мнение команды — это важно, им же реализовывать. Иначе зачем я им плачу такие деньги – они же эксперты!

Через несколько часов со злостью хлопает дверью.

— Это все неверно! Нужно делать вот так! Разве это не понятно?

(В дальнейших беседах, жалуется на пассивность команды, бессознательно не замечая, как своим привычным поведением деморализует их и отучает проявлять инициативу).

Нужно ли что-то объяснять? Не таков ли почти весь наш бизнес? Особенно тот, который не связан с внешней оценкой (т.е. не думает о выходе на рынок акций, ему не нужна отчетность по международным стандартам, у него нет профессиональных инвесторов и акционеров и т.д.).

Давайте осознаем одну простую вещь. Наши компании не думают о капитализации. А большинство классических инструментов/матриц по разработке стратегии подразумевают цель увеличения капитализации. Т.е. существенная часть этих матриц, если нет задачи поднять стоимость компании, не нужна. А поднимать стоимость компании (капитализацию) не нужно 97% российским компаниям. Это интересно в основном крупняку.

Какие еще цели остаются?

Прибыль? Перечитайте еще раз ситуации, описанные выше. Не уверен, что собственников в этих ситуациях интересует прибыль.

За эти 4 года активной практики я видел только 2 (!) компании, которых действительно интересовала исключительно работа на прибыль. Все остальные компании работали на реализацию видения своего собственника/генерального директора.

Т.е. что видит/хочет собственник – то и реализовывают сотрудники (точнее, делают вид, что этим заняты, но это отдельная история: если не важна прибыль и при этом нет внятного формализованного видения компании, то каждый сотрудник начинает реализовывать свое видение).

Сильные черты личности позволяют собственнику/гендиректору создать, сплотить и привести компанию к первичному успеху. Но через какое-то время эти же черты личности становятся ограничением, стеклянным потолком — и личности, и компании. Через который сложно пробиться.

Что такое «сильные черты личности»? Это то, что позволяет человеку выйти из некой заурядности. Обычно эта сила обеспечивается невротизмом личности, некой психоакцентуацией. Чаще всего паранойяльным невротизмом. Это делает его сильным, способным повести за собой. Но потом это же становится ограничением.

И получается в итоге, как сказал один из моих знакомых, что каждая компания обслуживает невроз своего руководителя.

Поэтому я и рекомендую клиентам в первую очередь, прежде чем бросаться стратегировать, создать свое собственное видение себя, свою личную стратегию. Когда у управленца есть личная стратегия – компания становится лишь инструментом, помогающим ее реализации. Невротизм уменьшается, человек начинает самовыражаться не только через свою компанию.

Иначе мы часто встречаем следующую картину, когда у собственника есть свое видение, у команды свое. И они никак не синхронизируются.

Не верите? Проведите эксперимент. Попросите каждого из топ-менеджеров по отдельности описать видение того, куда идет компания. Потом сравните записи. Удивительно, но часто даже если видение формализовано, каждый трактует его по-своему.

Но еще чаще можно увидеть следующую ситуацию: у управленца есть смутное, спутанное видение себя и компании.  А у менеджмента есть представление, но они, во-первых, не показывают его, во-вторых, они хотят делать что-то маленькое и понятное.

В конце концов следует осознать и признать. Каждый управленец, а тем более собственник компании имеет право на свое видение того, куда и как должны развиваться компания и команда – он создал эту компанию на свой страх и риск, он довел ее до тех успехов, которые у нее есть на сегодняшний день. Консультант тут лишь аудитор и советник.

Поэтому и получается, что в нашем отечестве не так важна стратегия компании, как стратегия собственника или управленца, динамика и формализация которого является и мотором, и ограничением компании.

2

Стратегические сессии – это не про поиск и разработку стратегии. Чаще это веселуха, креатив, тимбилдинг, анализ психологии и квалификации менеджмента, но не разработка стратегии.

Почему?
Поймите правильно – мы активно продаем стратегические сессии, и я их с удовольствием провожу и даже создал рабочую тетрадь по стратегическим сессиям, могу после сессии дать психологический портрет сотрудника, соответствует ли он занимаемой должности, его потенциал и действительное желание развиваться.

Однако когда к нам, в Gai.Company, заходит клиент, я первым делом задаю вопрос «А вы хотите стратегию или сессию?». Тут наступает когнитивный диссонанс и зачастую понимание.

Сессия – это действие по объединению команды для обсуждения некоего предмета. Можно ли обсуждать то, чего еще нет? Нет. Тогда надо этот предмет создать, в данном случае стратегию.

Что мы получаем по итогам объединения команды, которая с помощью фасилитации и инструментов мозгового штурма создает решение? Креатив – вот что.

«Стратегия» и «Креатив» — для меня это крайне дифференцированные понятия.
Почему я называю итоги фасилитационной сессии креативом? Да потому, что стратегия разрабатывается на основе фактических данных, фактов. Чтобы добыть факты, нужен глубокий анализ и стратегический аудит внешней и внутренней среды. А на что опираются участники сессии, проводился ли первичный анализ, извещены ли участники об итогах этого анализа, обсуждены ли эти данные? Если нет,то все, что выдают участники на сессии – всего лишь личное мнение. Личное. Мнение. Не факты. Почувствуйте разницу.

Креатив и план реализация креатива ≠ стратегии

Что в итоге? Креатив. Часто так и говорят после сессии – «классно покреативили». Ну если вы ищете креатива и командного штурма – то ок.
Но стратегия основывается на фактах. Более того, даже когда есть фактические данные, я предлагаю создать рабочие группы, минимум две, которые на основе все тех же фактов будут разрабатывать стратегические решения в кабинетном режиме, в режиме коротких совещаний.

И вот когда первичные варианты стратегических решений готовы – тогда и можно проводить стратегическую сессию.

Такую сессию я с полным основанием могу назвать стратегической. Все остальное для меня – это фасилитационные сессии, направленные на командный креатив.
Все еще не верите мне?

Согласитесь, что уж если создается стратегия – это, по сути, закон или конституция компании, по которой она намерена жить заданный стратегический период. Если это не так – зачем такие затраты на стратегию? Чтобы отложить документ в сторону и не придерживаться его? Тогда и не стоит начинать.

Итак, если мы с вами договорились, что стратегия — это закон или конституция компании, посмотрите на то, как создаются и принимаются законы? Неужели они создаются во время депутатских собраний? Смогут ли десятки, сотни совершенно разных людей за короткий период создать внятный, глубокий, взвешенный документ, по которому должна жить страна? Законы создаются рабочими группами. А на собраниях они принимаются или отправляются на доработку.

То же со стратегией. На стратегической сессии можно обсуждать уже готовые предварительные версии стратегических документов и решений. Или дорабатывать их. Или просто можно проводить короткие совещания с обсуждением решений и отправлять их на доработку по мере необходимости.

Т.е. без такой затратной вещи, как сессия, когда десяток топ-менеджеров отрываются от процессов компании на несколько суток, можно легко обойтись.
По итогу вышесказанного я и прихожу к тому, что стратегическая сессия, в ее традиционном методе проведения, не имеет отношения к действительной стратегии компании.
Давайте называть эту массу сессий фасилитационными, т е. в переводе – помогающими, для решения иных вопросов, в основном связанных с работой с кадрами или доработками решений, не имеющих отношения к стратегии.

Хотя, не исключаю, бывают ситуации, когда сессии проводятся именно для поиска новых решений, для креатива. Вопрос в том, что вы собираетесь делать с этим креативом. Если вам этот креатив нужен для создания стратегии, то после сессии нужно создать рабочие группы, которые опять таки проведут полный анализ, взвесят решения и вынесут результат на новое обсуждение. Т.е. с этим креативом нужно работать. Нужно не просто взять в работу идею, а проработать и оценить ее, создать план, поставить цель, декомпозировать ее в задачи.

Способна ли ваша команда реализовать анализ, оценку, проработку самостоятельно. Да — поздравляю. Нет — тогда вам нужен аутсорсинг организационных знаний и силы воли — обращайтесь, мы поможем организовать процесс анализа, оценки, разработки и реализации.

Фасилитационные мероприятия прекрасно подходят для укрепления горизонтальных и вертикальных связей в организации, для поиска и создания креативных решений, для оценки персонала (на сессии я прекрасно вижу психику менеджеров, и кто чего стоит в реальности, оставляю рекомендации). А стратегия требует фактов и рутинной, зачастую долгой работы.

Если вам нужна стратегия – заявку на работу с нами можно оставить здесь. А если вам нужна стратегическая сессия – то здесь.

3

Российским компаниям не так нужна стратегия, как хорошая бизнес-модель или оптимизация текущей бизнес-модели. Кто готов играть в долгую? Романтики или ресурсные компании.

Что такое стратегия? У этого понятия нет четкого определения. Американский гуру (в правильном смысле) Минцберг находит минимум 10 школ стратегической разработки.

Но я дам свое определение, надеюсь, большинство из вас с ним согласится – стратегия, как рыночная стратегия, это создание долгосрочной очереди к себе.
Теперь, кто из российских компаний готов инвестировать в долгосрочную очередь к себе, когда и рыночная с конкурентной средой динамичны, и государство, как мы увидели в корона-кризис, вертело помощь и гражданам, и компаниям?

Большая часть предпринимателей и управленцев стремится оптимизировать то, что имеет, а не инвестировать в сказку (для инвестиции в сказку нужна вера и ответственность). Повторю – оптимизировать! На мой взгляд, это очень точное и емкое определение желания тех, кто имеет хоть какой-то внятный бизнес и даже средства на привлечение консультанта.

Намерение разработать действительно стратегию я вижу только у ограниченного числа компаний, не более 5%, которые чувствуют себя достаточно уверенно, и у них есть определенные ресурсы, которые они готовы инвестировать. Да, в большинстве ситуаций стратегия – это про эффективное инвестирование свободных ресурсов организации, как финансовых, так и человеческих с интеллектуальными.

А что такое бизнес-модель? Это оптимизация текущих активов для формирования финансовых потоков и цепочки создания ценности. Не финансов, а потоков с тем, как компания создает ценность для клиента здесь и сейчас, в текущее время. Повторяю — здесь и сейчас, оптимизация, ценности и денежных потоков.

Поэтому в подавляющем большинстве случаев клиент хочет стратегию, а после разговора с нами приходит к мнению, что все же ему нужно оптимизировать бизнес-модель.

Одна ремарка. Если вы сразу схватились за модель Остервальдера-Пинье и со своей командой рьяно бросились создавать новую модель – вы совершили ошибку из предыдущего параграфа. Модель Остервальдера – это, в первую очередь, инструмент анализа. Во-вторых, не только креативьте – анализируйте, ищите. После хорошего анализа решения находятся сами по себе.

4

Итог любой стратегии – это набор решений. Стратегией я могу называть хоть встряхивание полового коврика перед офисом, если в итоге это приведет к нужным результатам. А если это приведет к новым деньгам, то встряхивание полового коврика я готов назвать бизнес-моделью.

Итог любой стратегии – это набор решений. Стратегией я могу назвать хоть встряхивание полового коврика перед офисом, если в итоге это приведет к нужным решениям. А если это приведет к новым клиентам, то встряхивание полового коврика я готов назвать бизнес-моделью.

Интеллектуалы ломают копья с определением того, что является стратегией, а что нет. Или в том, как правильно надо использовать, а уже тем более преподавать ту или иную матрицу.

Я больше не готов участвовать в этих спорах.
Компании нужно решение, дающее результат. Возможно, решение будет лежать вне рамок того, что считается стратегией или бизнес-моделью. Если решение дает результат – я готов назвать это стратегией. Точка.

У одного из клиентов мы добились роста оборота на десятки процентов за год простой перестановкой двух менеджеров. Их просто поменяли местами. Дело в психологии. Руководитель стремится продвинуть и назначить на ответственные места лучших сотрудников, а лучшими кажутся самые исполнительные, эффективные (не производительные). Обычно это люди, которые где-то навели порядок, люди с хорошим административным навыком. И вот такого стабилизатора-администратора отправили пробивать новые рынки, новое дело. А это не его работа.

А тем временем на его бывшее место назначили самого яркого, видного, высокопроизводительного человека. Компания встала на плато.
Можно разработать любую стратегию или бизнес-модель, но если есть такие ошибки в организационной структуре, если психология сотрудника не подходит его роли в оргструктуре – то любая стратегия будет бесполезна.

Хотите избежать подобных казусов – мы такие проблемы находим в процессе стратегического аудита.

5

Не так сложно разработать стратегию (она всегда так или иначе уже изначально присутствует в голове у собственника или менеджмента), как реализовать ее.

Положенный в шкаф документ, или вообще никак не формализованная стратегия, о которой вспоминают изредка и случайно, и то скорее о том, где она лежит, а не о том, что там заложено — не поможет.

И тут у меня есть решение.

Разобьем этот параграф на два подпункта:

1. Не так сложно разработать стратегию.
2. Сложно ее реализовать.

Первое.
Часто встречаю, что от меня как от консультанта ждут идею. Даже не так – Сверх Идею. Тот же креатив.
Тем временем как в реальной практике нужно просто организовать процесс поиска и реализации тех идей, которые уже есть в компании.
Да, поиска, а не разработки. Так или иначе, в большинстве ситуаций идея, решение уже есть в компании. Конечно же, у самого главного уже есть мысли, как нужно идти дальше. Более того, любые другие идеи, другое видение будут приняты в штыки.

Консультанта тут зовут, чтобы получить прямое или косвенное подтверждение своим идеям (ну или просто из моды), а также, и это более верно, для обоснования идеи и помощи в ее реализации. Ибо реализация — самое сложное во всей этой истории под названием стратегия компании.

Стратегия, как идея, как интересное эффективное решение, может быть не только у самого главного. Первым этапом грамотной работы с нами является стратегический аудит компании, и почти всегда мы находим ценные идеи/решения в процессе аудита.
Как это обычно выглядит? Мы беседуем с топ-менеджментом или рядовыми сотрудниками, и одним из обязательных вопросов во время стратегического аудита является «А как вы считаете, какие решения должна реализовать компания, чтобы получить заявленный результат?». В ответ получаем много интересных, свежих идей. На вопрос о том, доносились ли они начальству, получаем ответ, что начальник умный, он наверняка об этом уже подумал, а ему, рядовому сотруднику, нечего надоедать высокому руководителю своим мнением.

Почему так? Смотрите параграф №1.
В общем,так или иначе, стратегические решения в организации уже есть. Их даже много, на каждом из уровней можно получить разное видение и идеи.
Задача только в том, чтобы собрать эти идеи. Проанализировать, обосновать, доработать.
Проблема в том, что если такие массовые интервью будут проводить руководители компании, то сотрудники обычно молчат и не выдают своего мнения. Боятся.

Может быть, конечно, во время сессии такой сотрудник и выдаст свое мнение, да только на сессию зовут только верхний уровень менеджмента и редко рядовых сотрудников. Во-вторых, во время сессии это будет всего лишь идея. И если просто выстроить решение ничем не обосновав, не проверив, – это тот же креатив на основе мнения (не фактов).

Итак. Не так сложно найти решение, оно обычно уже есть где-то в недрах компании. И нанятому внешнему консультанту крайне сложно быстро получить тот же экспертный уровень знания компании и внешней среды, какой есть у сотрудников. А стратегия рождается на пересечении внешней и внутренней среды. Консультант тут больше помогает с процессом и сторонним взглядом.

Второе.
Проблема реализации. Вот это истинная головная боль.
Опять-таки можно принять очень ценностные решения, описать их и … отложить в шкаф. И забыть о них. Об этом документе под названием стратегия вспоминают лишь изредка, в основном на квартальных собраниях.
Да, в целом даже описанный документ, расположенный в публичном месте, не дает необходимого эффекта – мало кто внимательно готов читать многостраничный документ, а тем более помнить, что в нем написано.

А если менеджмент даже и помнит, что в нем описано, его еще и реализовать надо. Традиционно все скатывается на старые рельсы уже через пару недель после воодушевленного принятия новой стратегии. Как говорится, вагоны новые, а рельсы старые.

Лучше неидеальная стратегия реализованная на 100%, чем идеальная стратегия о которой забыли.

Компания продолжает жить по старым привычкам и правилам. К тому же регулярные Мерфи-внезапности из внешней и внутренней среды требуют внимания и ответов и отвлекают от намеченных действий в плане реализации стратегии. Если поговорить с управленцами одной компании через месяц после определения стратегии, оказывается, что у каждого уже свое представление о том, что в ней написано, а цифры не помнятся. С ними можно соотнести достижения — хорошо, если к концу квартала.

Если же мы обратимся к менеджменту среднего звена или рядовым сотрудникам, то они вовсе не знают, какие цели стоят перед компанией, где можно узнать ее стратегические цели, и каков именно их вклад
в результаты компании.

Последний вопрос особенно волнует молодых сотрудников, около 20 лет. Они часто подходят ко мне во время сессий или в коридорах и говорят: «Гай, я плохо понимаю, как моя работа помогает компании достичь своих целей. Я не вижу ценности в том, что я делаю». Дети, родившиеся в конце 90-х, такие. Они не стремятся работать за зарплату или доход – им важна ценность того, что они делают.

Еще одна сторона – можно публично спросить топ-менеджмент «У вас есть стратегия? Какова она?». В ответ начинаются разнообразные мысли, в которых мало однозначных ответов.
Тем временем любой инвестор или контактная организация испытывают больше доверия к организациям, у которых есть однозначные ответы на подобные вопросы.

Итого я вижу две важные проблемы:

1. О стратегии забывают.
2. В стратегию вовлечены не все сотрудники.

Как я предлагаю решать подобные вопросы. Тремя этапами:

1. создание стратегической карты,
2. знакомство сотрудников с картой,
3. декомпозиция карты на все уровни управления с вовлечением сотрудников всех уровней.

Этап 1.
Создание стратегической карты. Я предлагаю использовать следующий тип карты.

Базово – это японская Х-матрица. Однако я ее упростил и слегка модифицировал.
Инструкция к заполнению матрицы может потребовать отдельной статьи. Главное, что надо запомнить: никаких строгих правил нет. А также что решение – это еще не цель, цель должна приводить к финансовым результатам, но реализуется цель через запуск определенных процессов или мероприятий.

Например: Решение – стать мебельным ритейлером №1 в России (все совпадения случайны). Для этого необходимо достичь цели – открыть 15 новых гипермаркетов мебели. Открытие 15 гипермаркетов должно привести к таким-то финансовым результатам, а для того, чтобы реализовать эту цель, надо найти помещения, договориться об их подготовке, о том, чтобы поставщики были готовы, о расширении/сужении ассортимента и т.д.

Этап 2.
Такая матрица заполняется и вешается в коридоре компании, чтобы каждый проходящий сотрудник, а также гости, инвесторы, партнеры и прочие контактные лица видели, куда идет компания, кто за что отвечает, какие цели ставятся перед компанией (если это уместно).

Этап 3.
На этом работа с картами не заканчивается. Задача создания подобных карт спускается ниже на каждый из уровней управления компании. Причем цели верхнего уровня становятся стратегией (решениями) для нижнего уровня.

На последнем уровне можно организовать создание карты в каждом отделе/департаменте с вовлечением рядовых сотрудников компании. Такая карта может висеть в кабинете, где сидит департамент или команда. Таким образом стратегия разворачивается от самого верхнего уровня до нижнего.

Что это дает?
В первую очередь, вовлеченность персонала, осознание своего места в общем векторе движения компании, четкую сфокусированность и понимание целевых результатов своей деятельности. Ну и не следует забывать, как важна простая визуализация поставленных целей и как полезно, когда она ежедневно мозолит глаза.

Некоторым клиентам, привыкшим к стратегическим картам по ССП (сбалансированной системе показателей), я предлагаю создать также и ее и просто добавить решения из нее в самый верх моей матрицы, в блок Решения, или распределить решения из ССП по разным пунктам матрицы, продемонстрированной мной выше.

Что дальше с реализацией? Это уже зависит от принятого в компании подхода – каскадного или гибкого.
В первом случае все остается так же, как было принято в компании и раньше. Можно также просчитать KPI и требовать их соблюдения.
Однако рыночная среда, особенно после коронавируса, динамична и требует быстрых и однозначных ответов. Поэтому я рекомендую и помогаю клиентам внедрять OKR-подход.

OKR, или ЦКР по-русски (цели и ключевые результаты), гибкий метод управления организацией. С помощью ЦКР и стратегической карты можно добиться синхронности в достижении целей компании, одновременно корректируя курс при необходимости.

ЦКР могут задаваться для компании, отдела или для конкретных сотрудников. На первом этапе желательно выбрать не более 1-3 целей и по каждой из целей определить 1-3 измеримых ключевых результата, которых необходимо достигнуть. Цель сотрудника ставится частично руководством, частично самостоятельно. Цели ставятся завышенные, заведомо не выполнимые. По истечении периода, например, квартала, сотрудник сам оценивает достижение цели по десятибалльной шкале. Оптимально достижение целей на 70-75%. Стахановские планы пугают и бодрят одновременно.
Цели и ключевые результаты могут браться из стратегической карты соответствующего уровня.

В конце заданного периода (месяца, квартала или полугодия) все цели могут быть пересмотрены в связи с изменениями внутри компании или во внешней среде.

Подробнее про OKR вы можете прочитать в интернете. Обращу ваше внимание:несмотря на то, что метод пришел из IT-среды, где он активно используется, он подходит, пожалуй, для всех типов компаний. Есть примеры внедрения OKR на мебельном производстве.
OKR не отменяет KPI – их можно совмещать.

6

От консультанта традиционно ждут решений. Но задача консультанта не создать решение, а найти его – это первое. И второе – помочь с реализацией.

Пожалуй, я уже развернул этот тезис в предыдущих параграфах данной статьи.

Просто расскажу, чем я могу быть полезным как консультант по стратегии:

1. Помочь с поиском, разработкой, оценкой и адаптацией стратегических решений и/или бизнес-моделей. С сопровождением рабочих групп, состоящих из ваших сотрудников.
2. Проводим стратегические сессии (по-настоящему стратегические, если захотите).
3. Помогаем с реализацией стратегии – созданием стратегической карты и внедрением OKR-подхода в компании.

По всем вопросам вы можете обратиться через форму ниже.
Обсуждение статьи доступно в группе #яжСтратег в Facebook.