В чем заключается стратегия голубого океана (Blue Ocean Strategy)

Стратегия голубого океана — это одновременное стремление к дифференциации и низкой стоимости, чтобы открыть новое рыночное пространство и создать новый спрос. Она расширяет возможности бизнеса, предоставляя набор аналитических инструментов и структур, которые может применить любая компания, чтобы трансформировать  границы отрасли в своих интересах и обойти конкурентов.

Иными словами, стратегия Blue Ocean относится к рынку продукта, на котором нет конкуренции или где конкуренция очень низкая. Эта стратегия, разработанная Чаном Ким и Рене Моборн, фокусируется на бизнесе, который ведет очень мало компаний и где отсутствует ценовое давление.

Стратегия голубого океана может применяться во всех секторах и на любых предприятиях.

Стратегия голубого океана и стратегия красного океана

Большинство компаний сегодня работают в условиях жесткой конкуренции и стараются сделать все, чтобы завоевать долю рынка. Когда продукт подвергается ценовому давлению, существует вероятность, что деятельность организации может оказаться под угрозой. Такая ситуация обычно возникает, когда бизнес работает на насыщенном рынке, известном как «Красный океан».

Когда возможности для роста ограничены, компании пытаются искать вертикали или возможности для поиска нового бизнеса, где они могут получить неоспоримую долю рынка  — это «Голубой океан». Голубой океан существует, когда есть потенциал для более высокой прибыли, поскольку сейчас существует конкуренция.

Стратегия направлена на новый спрос и то, чтобы сделать конкуренцию неактуальной, представив продукт с превосходными характеристиками. Это помогает компании получать огромную прибыль, так как продукт может стоить дороже из-за его уникальных качеств.

Пример

Apple занялась цифровой музыкой в 2003 году, выпустив свой продукт iTunes.

Пользователи Apple могут легально загружать музыку высокого качества по разумной цене из iTunes, что делает традиционные источники распространения музыки неактуальными. Раньше компакт-диски использовались в качестве традиционного средства распространения и прослушивания музыки. Альтернативой был поиск и нелегальное скачивание музыки из разных источников в интернете.

Apple удалось удовлетворить растущий спрос на музыку у пользователей мобильных устройств.

Blue Ocean Shift или «переключение голубого океана»

Blue Ocean Shift — это дорожная карта, которая поможет вам, команде и бизнесу достичь новых высот уверенности, создания и роста рынка.

Неважно, что у вас: стартап с ограниченными финансами или крупная компания, или некоммерческая организация, вы можете ПЕРЕКЛЮЧИТЬСЯ с конкурентных рынков (красных океанов) к перспективным новым (голубым океанам) следуя простому процессу.

Необязательно быть предпринимателем от природы, чтобы начать двигаться в сторону голубого океана. Развитие вашего бизнеса никогда не будет простым делом, но вы можете определить возможности для роста, минимизируя риски.

Blue Ocean Shift может быть решением, которое вы ищете. Это структура для творческого мышления, а также набор инструментов и руководств, которые минимизируют риски выхода в «новые воды».

Инструменты для создания стратегии голубого океана

Чтобы перейти от красного океана конкуренции к голубым океанам нового рыночного пространства и сделать это так, чтобы люди владели и управляли процессом.

Ценностные инновации

Ценностные инновации — это одновременное стремление к дифференциации и низкой стоимости, создающее рост ценности как для покупателей, так и для компании. Концепция ценностных инноваций разработана В. Чаном Кимом и Рене Моборн и является краеугольным камнем стратегии создания рынка. Поскольку ценность для покупателей исходит из полезности предложения за вычетом его цены, и поскольку ценность для компании создается из цены предложения за вычетом его стоимости, инновации ценности достигаются только тогда, когда согласована вся система полезности, цены и стоимости:

• снижение затрат достигается за счет устранения и уменьшения факторов, по которым отрасль конкурирует;
• ценность для покупателя повышается за счет увеличения и создания элементов, которых отрасль никогда не предлагала.

Преодолейте компромисс между ценностью и стоимостью, ответив на следующие вопросы:

• Какие из факторов, которые отрасль считает само собой разумеющимися, следует исключить?
• Какие факторы следует опустить значительно ниже отраслевого стандарта?
• Какие факторы должны быть подняты намного выше стандарта в отрасли?
• Какие факторы должны быть созданы, потому что индустрия никогда их не предлагала?
• Ответы на вопросы помогают в создании системы 4-х действий.

Система 4-х действий (EERC – Eliminate, Reduce, Raise, Create)

Система четырех действий используется для реконструкции элементов ценности для покупателя при построении новой кривой ценности или стратегического профиля. В рамках концепции ставятся 4 ключевых вопроса, рассмотренных выше, которые бросают вызов стратегической логике отрасли.

Канва стратегии голубого океана

Канва стратегии Чана Кима и Рене Моборн — это центральный диагностический инструмент и структура действий, которая графически фиксирует в одной простой картинке текущий стратегический ландшафт и будущие перспективы организации.

Горизонтальная ось отражает диапазон факторов, в которых отрасль конкурирует и в которые инвестирует. Вертикальная ось отражает уровень предложения, который получает целевая аудитория по этим ключевым факторам. Кривая ценности или стратегический профиль — это графическое изображение относительной производительности компании по сравнению с отраслевыми факторами конкуренции.

Канва показывает, насколько похожи стратегии игроков для покупателей, как они ведут отрасль к красному океану.

Канва стратегии служит двум целям:

1. Фиксирует состояние игры на текущем рыночном пространстве, что позволяет пользователям четко видеть факторы, в которых отрасль конкурирует и в которые инвестирует, что получают покупатели, и каковы стратегические профили основных игроков.
2. Побуждает пользователей к действию, переводя их внимание с конкурентов на альтернативы и с клиентов на не клиентов отрасли. Позволяет визуализировать, как стратегический шаг голубого океана отрывается от существующей реальности красного океана.

Карта PMS (Pioneers, Migrators, Settlers). Новаторы, Мигранты, Поселенцы

Полезным инструментом для менеджеров, нацеленных на рост прибыли компании, является нанесение текущих и планируемых портфелей на карту «новаторы-мигранты-поселенцы».

Поселенцы определяются как не уникальные бизнесы, мигранты — это бизнес-предложения, которые интереснее большинства на рынке, а новаторы — бизнесы, которые предлагают уникальную ценность. Это стратегические шаги компании в голубом океане, которые являются наиболее мощными источниками прибыльного роста.

3 уровня не клиентов

Обычно для увеличения доли на рынке компании стремятся сохранить и расширить свою текущую клиентскую базу.

Хотя аудитория людей, которые не являются клиентами, обычно предлагает возможности голубого океана, немногие компании хорошо понимают, кто такие «не клиенты» и как их «разблокировать». Чтобы превратить этот огромный скрытый спрос в реальный (в виде новых клиентов), компаниям необходимо понимание данной аудитории.

Уровень 1

«Скоро появятся» не клиенты, которые сейчас находятся на границе вашего рынка и ждут, чтобы покинуть его.

Первый уровень не клиентов наиболее близок к текущему рынку и находится на самом краю. Это потребители, которые минимально покупают – по необходимости, но не являются лояльными клиентами отрасли.

Уровень 2

«Отказ» от не клиентов, которые сознательно делают выбор не в пользу вашего рынка.

Второй уровень не клиентов – люди, которые отказываются использовать предложения отрасли. Это покупатели, которые увидели в текущем предложении возможность удовлетворить свои потребности, но не более.

Уровень 3

«Неизведанные» не клиенты, находящиеся на рынках, далеких от вашего.

Третий уровень не клиентов наиболее удален от рынка. Это люди, которые никогда не рассматривали предложение на рынке как вариант.

Сосредоточив внимание на общих ключевых чертах этой аудитории и существующих клиентов, компании могут понять, как привлечь первых на свой новый рынок.

Карта пользы для покупателя

Карта пользы для покупателя помогает менеджерам мыслить с точки зрения спроса. В ней описаны все «утилиты», которые компания может использовать, чтобы предоставить потребителям исключительную полезность, а также различные впечатления, которые покупатели могут получить от продукта.

Такой образ мышления помогает менеджерам определить весь спектр полезного пространства, которое может заполнить продукт. У карты 2 измерения: цикл взаимодействия с покупателем и полезные средства воздействия.

Цикл покупательского опыта: опыт покупателя обычно можно разбить на цикл из шести этапов, проходящих более или менее последовательно от покупки до утилизации.

Полезные средства воздействия: этапы опыта покупателя проходят через то, что мы называем рычагами услуг — способы, с помощью которых компании раскрывают полезность для своих клиентов.

Размещая новое предложение на одном из участков карты полезности, менеджеры могут ясно видеть, как и создает ли новая идея полезное предложение, отличающееся от существующих. А также могут устранить самые большие препятствия, которые стоят на пути превращения не клиентов в покупателей.

Часто менеджеры слишком сосредотачиваются на том, чтобы предоставить покупателю больше информации на одном и том же этапе. Такой подход может быть разумным в развивающихся отраслях, где есть много возможностей для улучшения предложения компании в области полезности. Но во многих отраслях такой подход вряд ли приведет к формированию рыночной стратегии голубого океана.

Коридор стоимости

Коридор стоимости — это инструмент, который менеджеры могут использовать для определения правильной стоимости, чтобы разблокировать аудиторию целевых покупателей. Устанавливая стратегическую цену на продукт, менеджеры должны оценить факторы, которые важны потребителям при принятии решения о покупке, а также уровень правовой защиты и защиты ресурсов, которые не позволят другим компаниям копировать их предложение.

Шаг первый: определите коридор стоимости для целевой аудитории.

Три альтернативных типа товаров / услуг:

— Та же форма.

— Другая форма, та же функция.

— Другая форма и функция, та же цель.

Шаг второй: укажите уровень цен в коридоре стоимости.

Чтобы установить стратегическую стоимость, сначала определите коридор, то есть ценовой диапазон, который привлекает целевых покупателей. Ключом к определению стратегической стоимости является понимание менеджерами чувствительности покупателей к цене: они будут сравнивать новое предложение с множеством совершенно разных продуктов, предлагаемых за пределами группы традиционных конкурентов.

Например, покупатели могут выбирать между несколькими кинотеатрами, но они также могут решить пойти в рестораны или бары. При определении коридора стоимости менеджеры должны учитывать две категории продуктов, выходящих за рамки отрасли: товары и услуги, которые принимают разные формы, но выполняют одну и ту же функцию, а также товары и услуги, которые имеют разные формы и функции, но служат той же цели.

Затем определите, насколько высоко или низко должна быть установлена ​​стоимость в коридоре, с учетом того, что со стороны конкурентов могут появиться аналоги. Компания должна учитывать два набора факторов:

— уровень правовой защиты и защиты ресурсов, который позволит новой стратегии избежать копирования конкурентами;

— степень, в которой компания владеет каким-либо эксклюзивным активом или основными возможностями, которые также помогут избежать появления аналогов.

Чем выше уровень защиты уникальности, тем выше может быть и стратегическая стоимость в ценовом диапазоне, который по-прежнему привлекает целевых покупателей. Например, если продукт запатентован и/или трудно представить аналог по стандарту сервиса, можно использовать стратегическое ценообразование на верхней границе для привлечения покупателей.

Открытый, прозрачный процесс

Прозрачный процесс — это концепция, которая встраивает исполнение в стратегию за счет предварительной поддержки со стороны персонала. Когда открытый процесс осуществляется на этапе разработки стратегии, люди верят, что существует равное игровое поле, и это вдохновляет на сотрудничество на этапе реализации.

Есть три взаимоусиливающих элемента, которые определяют прозрачный процесс: участие, объяснение и ясность ожиданий. Независимо от того, являются ли люди руководителями высшего звена или сотрудниками магазина, все они обращают внимание на эти элементы. Важно понимать, что принципы работают в совокупности!

Участие или вовлеченность

Участие означает вовлечение людей в процесс принятия стратегических решений, которые влияют на них, путем опроса их мнений и предоставления им возможности опровергнуть плюсы идей и предложений. Вовлеченность демонстрирует уважение руководства к людям и их точке зрения. Результатом станут лучшие стратегические решения и искренняя приверженность всех, кто участвует в их исполнении.

Объяснение

Принцип объяснения означает, что все вовлеченные и затронутые стороны должны понимать, почему принимаются окончательные стратегические решения. Объяснение обоснования вызывает у сотрудников уверенность в том, что менеджеры учли их мнение и приняли беспристрастные решения в общих интересах компании, даже если их собственные идеи были отвергнуты. Он также служит мощным стимулом к обратной связи.

Ясность ожиданий

Ясность ожиданий требует, чтобы после определения стратегии менеджеры четко сформулировали новые правила игры. Хотя ожидания могут быть высокими, сотрудники заранее знают стандарты, по которым будет оцениваться их работа, и последствия неудач. Когда персонал четко понимает ожидания, политическая борьба и фаворитизм сводятся к минимуму, и люди могут сосредоточиться на быстром воплощении стратегии.

4 препятствия на пути реализации стратегии голубого океана

После того, как компания разработала стратегию голубого океана с прибыльной бизнес-моделью, следующая задача — ее выполнение. Как и в любой стратегии. Компаниям, как и людям, часто бывает трудно воплощать идеи в реальность, будь то в красных или синих океанах.

В той или иной степени компании могут столкнуться с четырьмя типами препятствий на пути к реализации стратегии.

1. Когнитивное препятствие. Побудить сотрудников к необходимости изменения стратегии. Красные океаны не могут быть путем к будущему росту прибыли, но они, возможно, хорошо служили организации исторически, так зачем же раскачивать лодку?
2. Препятствие в ресурсах. Предполагается, что чем больше сдвиг в стратегии, тем больше ресурсов требуется для выполнения.
3. Мотивационное препятствие. Как вы мотивируете ключевых сотрудников действовать быстро и настойчиво?
4. Корпоративное препятствие. Как говорится, инициатива наказуема.

4 отговорки, по которым вы мешаете будущему росту своей компании

1. Мы не стартап.

Считаете ли вы, что у стартапов есть естественное преимущество в создании нового рыночного пространства? Подумайте хорошо. Независимо от того, являетесь ли вы стартапом или опытным игроком, исследования показывают, что возможности голубого океана есть повсюду. Как устоявшиеся отрасли, так и новые игроки могут создать новое рыночное пространство.

Стартапам не мешает жесткая организационная структура или уже накопленные финансовые резервы. Но у них также нет рыночного охвата, богатого резерва талантов и ресурсов, которые есть у большинства действующих компаний, что столь же важно для создания стратегии голубого океана.

Победители сосредотачиваются на творчестве, а не на соревновании; инновационных ценностях, а не на технологических инновациях.

2. «У нас есть бизнес, которым нужно управлять. Мы не можем просто все изменить».

Вы обязательно почувствуете некоторую тревогу при мысли о внесении изменений в своей компании. Но есть вероятность, что конкуренция и новые игроки рынка уже угрожают вашему будущему росту и прибыли. Если вы не внесете изменения сейчас, может быть слишком поздно.

Мысли о голубом океане побуждают внимательнее взглянуть на весь свой портфель предприятий и увидеть, где лежат возможности для роста. Речь идет о нахождении баланса между предприятиями или продуктами, которые приносят вам доход сегодня, и теми, которые помогают вам добиться успеха в будущем. Хорошая новость заключается в том, что когда вы совершаете сдвиг в сторону голубого океана, вы можете добиться этого с минимальным риском и максимальной возможностью.

3. «У нас нет времени или творческих способностей, чтобы придумать такую стратегию».

Это, пожалуй, наиболее частое оправдание: определение стратегии будет стоить слишком много времени, и вы не справитесь с поставленной задачей. Однако сдвиг к голубому океану – пошаговая методология, которая вносит структуру в творческий процесс построения стратегии. Задавая себе правильные вопросы о своем бизнесе, вы останетесь сосредоточенными и эффективными на пути к созданию нового рыночного пространства.

4. «Это может хорошо выглядеть на бумаге, но практически неосуществимо».

Верно, что стратегия бесполезна, если она не может быть реализована. Вот почему Blue Ocean Shift делает успешную реализацию одной из своих основных задач. Открытый процесс, согласованность ценностей, прибыли и людей – так шансы на успешную реализацию стратегии значительно увеличиваются.

Заключение

Перспективы в большинстве устоявшихся рыночных пространств — красных океанов — неуклонно сокращаются. Технологический прогресс существенно повысил производительность промышленности, что позволяет поставщикам производить беспрецедентный спектр продуктов. А по мере того, как торговые барьеры между странами и регионами падают, а информация о товарах и ценах становится мгновенно и глобально доступной, нишевые рынки продолжают исчезать.

В результате во все большем количестве отраслей предложение превышает спрос. Эта ситуация неизбежно ускорила коммерциализацию продуктов, разожгла ценовые войны и снизила размер прибыли. Согласно последним исследованиям, основные бренды в различных категориях товаров и услуг становятся все более и более похожими. По мере того, как бренды становятся все более похожими, люди все больше основывают свой выбор на цене. Людям больше не принципиально, чтобы их стиральным порошком был Tide. Они также не покупают Colgate, когда Oral-B проводит специальные акции, и наоборот. В переполненных отраслях дифференцировать бренды становится все труднее как в период экономического подъема, так и во время спада.

По мере того, как товары и услуги все чаще становятся предметами потребления в перенасыщенных отраслях, а прибыльный рост компаний сокращается, приходится конкурировать главным образом за счет затрат. Одним из результатов этого стал растущий отток рабочих мест в страны с низкими издержками, такие как Индия и Китай, поскольку компании все чаще прибегают к аутсорсингу. Хотя правительства могут стремиться решить проблему аутсорсинга с помощью законодательства, история учит нас, что это не долгосрочное решение.

Долгосрочным решением для создания рабочих мест является создание компаниями привлекательных продуктов, которые выводят их из порочного круга конкуренции. Это означает перемещение продуктов и услуг компаний из Красного океана в Голубой океан. Уже сами по себе эти вопросы делают стратегию голубого океана необходимостью для руководителей.