Ассортиментный портфель по матрице McKinsey — GE

Модель была создана McKinsey в 1970-х для компании General Electric в ответ на созданную в Boston Consulting известную матрицу BCG. Используется при необходимости оценки перспектив проектов лежащих в портфеле компании.

Итак, это способ, использующийся для создания стратегий развития ассортимента предприятия. Инструмент выглядит как матрица, в которой девять ячеек.

О McKinsey/ General Electric

К 1980-м модель GE/McKinsey» оказалась самой известной для анализа выстраивания стратегий развития предприятий.

Важнейшим преимуществом матрицы стал анализ показателей веса при создании, а также внимание к тенденциям перспектив роста сегмента. Выводы, которые можно сделать с учетом создания модели:

• выбрать векторы роста предприятия;
• определить векторы, ведущие бизнес к потери доходов;
• выявить продукты, которым необходимы конкурентные преимущества;
• выявить продукты, которые нужно максимально продвигать и развивать;
• установить порядок внутреннего распределения ресурсов предприятия;
• задать векторы сокращения ресурсов в случае отсутствия эффективности.

Шаги создания матрицы

Для верного формирования модели взяты пять основных упорядоченных шагов.

• Учет факторов, с помощью которых можно снять показатели по привлекательности отраслей и понимания степени конкурентоспособности бизнеса во всех сферах.
• Понимание важности факторов потенциала роста и развития конкурентных преимуществ.
• Рейтинг всех отраслей по выявленным факторам потенциала роста и развития конкурентных преимуществ.
• Представление перспективы всех отраслей с учетом тенденций потребителей и рынка.
• Подбор нужных отраслей для сосредоточения, грамотная стратегия по ресурсам в предприятии.

Ключевые характеристики модели McKinsey/ General Electric

Фундамент инструмента строится на 2 факторах: потенциал рынка, куда хочет попасть бизнес (или где уже ведет деятельность) и конкурентные преимущества продукции предприятия в рамках конкретного рынка. Вес этих факторов влияет на изменения в ассортиментной политике бизнеса:

Значимые преимущества продукции, а также высокая оценка потенциала рынка означают перспективы развития в выбранном сегменте.

Слабые преимущества продукции, а также низкая оценка потенциала рынка означают невысокие перспективы развития в выбранном сегменте.

Оценки по этим двум факторам строятся на основе исследования рынка (внешней среды) и ресурсов, которыми располагает бизнес (внутренней среды). Факторы тесно связаны с теми, что составляются для свот-анализа, поэтому их можно взять из него.

Подходящего ко всем ситуациям перечня не может быть. Любой анализ требует индивидуального создания факторов исходя из наличия данных предприятия.

Критерии потенциала сферы

Потенциал отрасли по модели McKinsey:

• перспектива развития сферы, определяющаяся количеством продаж;
• низкий порог входа в сегмент для новичков;
• возможность отрасли принести прибыль предприятию в будущем;
• нет угроз снижения объема продаж в сегменте.

Характеристики потенциала развития – это критерии рынка, потребителей и трендов сферы. Шаги к входу на рынок или отказ от этого зависят от понимания потенциала бизнеса: заручиться лояльным отношением покупателей легче, если продукция будет эксклюзивной и соответствующей потребностям. Иначе шанс успешного входа на рынок, особенно наполненный игроками, будет минимальным.

Критерии рынка

Потенциал отрасли зависит от объема рынка, степени развития сферы и потенциале в этом плане (количество и стоимость), скорости развития в течение трех лет, перспективы будущего расширения линейки продукции, уровня конкуренции в отрасли и развития продаж, существования рекламной поддержки в сфере.

Отрасль является привлекательной с точки зрения критериев рынка, когда:

• емкость сферы демонстрирует с 1 по 4 место на рынке в целом (определяем по стоимости);
• динамика развития сферы преобладает над динамикой развития рынка;
• сферу занимает небольшое число конкурентов, при этом нет вложений в рекламу;
• удачный вход на рынок даст возможность для расширения линейки продукции в будущем.

Критерии потребителей

Потребительские факторы представляют собой: размер потребительской базы; культура потребления продуктов в отрасли (существует/не существует); степень узнаваемости и лояльности к продукции других игроков; наличие неявного или незакрытого спроса покупателей в этой сфере.

Отрасль обладает потенциалом, когда:

• размер целевой аудитории отрасли занимает 1-4 место в целом по рынку;
• пониженный  уровень культуры потребления продукта — повышенная привлекательность рынка;
• степень узнаваемости и лояльности к продукции других игроков не повышена;
• некоторые потребности покупателей не закрыты, есть неявный и спрос.

Потребительские факторы — самые важные в матрице Мак-Кинзи, потому что по ним дается оценка, есть ли свободные ниши на рынке (при изучении наличия незакрытого спроса потребителей).

Рыночные тренды

Основные тренды рынка: понимание перспективы развития отрасли в течение будущих пяти лет (в стоимостном и натуральном исчислении); изучение покупательских тенденций (возможные причины смены поведенческих факторов ); исследование угроз как следствия изменения макросреды — демографических, политических, природных, социально-культурных, экономических факторов; наличие потенциальных новичков-конкурентов и усиление их влияния.

Отрасль является перспективной по главным трендам рынка, когда:

• можно предположить развитие сферы в будущем (тем более, если конкретная отрасль развивается быстрее всех рассматриваемых вариантов);
• текущие тенденции покупательского спроса положительно влияют на вход на рынок;
• угрозы воздействия внешней среды на понижение объема рынка на самом низком уровне (угрозы: кризис в экономике, изменения у власти, климатические изменения, спад уровня жизни населения, сужение круга потенциальных потребителей в связи со спадом демографии).

Критерии конкурентоспособности продукта в отрасли

Такие показатели демонстрируют перспективы конкуренции предприятия с сильными сегодняшними игроками отрасли; факторы необходимо взвешивать учитывая сравнительный анализ с другими игроками. Показатели конкурентоспособности состоят из критериев, раскрывающих вес конкурентного преимущества бизнеса, мощность его ресурсов и конкуренции на рынке.

Конкурентные преимущества продукта

• продукт обладает УТП – способ отстройки продукции в отрасли;
• продукт обладает основными необходимыми качествами, подходящими под требования потенциальных покупателей (или его можно развить до них).

Критерии конкурентоспособности продукции по матрице Мак-Кинзи – ключевые. Отличия бренда предприятия от другой продукции в данной сфере прямо влияют на успешный вход в новую сферу. Товары, выходящие на рынок впервые, необходимо иметь преимущества по качествам, стоимости и простоте использования.

Ресурсы предприятия

Это влиятельность бренда, финансовые возможности, маркетинговые, кадровые, сбыта, логистики. А также быстрота согласования решений и умение реагировать на рыночные колебания.

У предприятия существует возможность вступить в конкурентную борьбу, когда у него влиятельный бренд и необходимое количество ресурсов в указанных выше областях.

Конкурентный вес

Конкурентный вес в отрасли свидетельствует о: возможности рисков со стороны игроков-новичков; силе конкуренции (степень доли рынка, его перенасыщенности, влияния и активности других игроков); способности конкурентов создавать препятствия и реагировать на появление предприятия в отрасли; укреплении в канале сбыта и достижении потенциального покупателя.

Самыми привлекательными для бизнеса будут низкоконкурентные сферы (другие компании, скорее, пассивны, а сегмент не перенасыщен и не раздроблен); сферы, где другим игрокам тяжело реагировать на изменения быстро, а также если порог входа низкий.

Когда модель McKinsey/General Electric создана и в ней существует место для всех векторов развития предприятия, следует повторно рассмотреть перспективу сфер в будущем. Изучить потенциальные угрозы, воздействующие на прибыль бизнеса во всех отраслях.

Перспективу отрасли рассматриваем по 7 критериям:

1. разница между сегодняшней емкостью рынка и в будущем (перспектива прямо зависит от увеличения разницы);
2. скорость развития сферы в следующие три-пять лет (перспектива прямо зависит от динамики роста);
3. изменение доходов населения, образа жизни, ценностей покупателя (перспектива существует, если перемены происходят именно под новую продукцию);
4. перемены в технологиях производства;
5. перемены в экономической и политической ситуации на рынке;
6. потенциальные перемены в конкурентном окружении отрасли;
7. перспектива расширения линейки продукции и т.д.

Затем приступаем к созданию стратегий развития продукции.

Шаблон матрицы